家電是與鋼鐵行業(yè)緊密關(guān)聯(lián)的終端應(yīng)用領(lǐng)域，家電行業(yè)的競爭更激烈、數(shù)字化水平更高。在一片“紅海”的家電競爭領(lǐng)域，美的集團于2012年開始實施數(shù)字化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，歷經(jīng)10年、投入120億元，營收從2012年的1341億元增加到2857億元，增長2.8倍；凈利潤從67億元增加到275億元，增長4.5倍，凈利潤增長速度遠超規(guī)模增長速度；資產(chǎn)總額從926億元上漲至3604億元；存貨占比從17.6%下降至8.6%，資金周轉(zhuǎn)天數(shù)從26天變成2.3天，彰顯數(shù)字化轉(zhuǎn)型帶來的“成效之美”。美的也借此轉(zhuǎn)型為一家數(shù)字化、智能化驅(qū)動的平臺型科技集團，數(shù)字驅(qū)動的全價值鏈及柔性化智能制造能力正成為美的新的核心競爭力。

　　麥肯錫一份報告指出，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功率僅為20%。鋼鐵企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型不僅需要向同行學(xué)習(xí)，而且需要了解洞察上下游企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功案例，從而為鋼鐵產(chǎn)業(yè)鏈數(shù)字化水平整體提升提供借鑒。

　　數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)支撐是“從N到1”

　　美的從1968年廣東順德北滘鎮(zhèn)一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)起步，上世紀80年代進入家電領(lǐng)域。2010年，美的營收規(guī)模突破1000億元。但自2000年以來，美的從100億元到1000億元規(guī)模的快速增長導(dǎo)致其組織臃腫、運營成本居高不下、渠道庫存高企、業(yè)務(wù)體系間數(shù)據(jù)系統(tǒng)極度“孤島化”，大規(guī)模IT（互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)）系統(tǒng)加起來有100余套，系統(tǒng)與系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)無法拉通、流程不一致、管理方式不統(tǒng)一，銷售毛利率逐年下滑、扣非凈利潤率一直在不到4%的低水平徘徊，2009年~2011年甚至出現(xiàn)了增收不增利的局面。

　　2012年，美的提出以“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動、全球經(jīng)營”三大戰(zhàn)略主軸為指引，推行全面戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，并給數(shù)字化賦予“效率驅(qū)動”之重任，實現(xiàn)“一個美的、一個體系、一個標準”。這三個“一”，核心是解決“從N到1”的問題，推動流程、數(shù)據(jù)、系統(tǒng)標準化，解決一致性問題，實現(xiàn)管理透明化。這個目標既無個性又不令人振奮，諸多企業(yè)早期啟動信息化時，都提出過類似的口號和目標。然而，知易行難，在現(xiàn)實推動中，很多企業(yè)的目標往往因為業(yè)務(wù)、組織、文化等重重阻力而“擱淺”。

　　2012年~2015年，美的用了近4年時間來打這個“基礎(chǔ)”。這4年間，美的從基礎(chǔ)管理入手，統(tǒng)一集團標準，對流程、數(shù)據(jù)進行規(guī)范，推動數(shù)據(jù)的集成與部門的協(xié)同。通過組織與管理流程優(yōu)化，美的將產(chǎn)品開發(fā)、訂單交付、供應(yīng)商、客戶等眾多的業(yè)務(wù)流程全部標準化，甚至不惜將ERP（企業(yè)資源計劃）等系統(tǒng)推倒重來，五大重點內(nèi)部流程——LTC（從線索到合同）、OTC（從訂單到收款）、P2P（從采購到付款）、IPD（內(nèi)部集成開發(fā)）和ICT（內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易）全部實現(xiàn)連通；以業(yè)財一體化、財務(wù)共享為核心，涵蓋預(yù)算、采購、銷售、核算、資金、稅務(wù)、自主經(jīng)營等業(yè)務(wù)，實現(xiàn)了全業(yè)務(wù)、全流程、全價值鏈財務(wù)解決方案。

　　鋼鐵企業(yè)屬于資產(chǎn)、生產(chǎn)密集型制造業(yè)，信息化投入大、投入早，水平總體要高于其他行業(yè)?！笆奈濉逼陂g，不少鋼鐵企業(yè)將數(shù)字化轉(zhuǎn)型作為核心戰(zhàn)略，然而與美的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的起點非常類似，前期多年的信息化建設(shè)形成了“N個體系、N個標準”。從美的的實踐來看，鋼鐵企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型也必須打好基礎(chǔ)管理體系與數(shù)據(jù)體系一致性基礎(chǔ)，把“從N到1”作為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的根本前提。正如知名信息化專家陳果所說：“制造業(yè)企業(yè)如果還沒‘玩轉(zhuǎn)’業(yè)財一體化的ERP，就不要浪費金錢去搞啥數(shù)字化轉(zhuǎn)型了！”

　　數(shù)字化轉(zhuǎn)型的需求起點是供應(yīng)鏈數(shù)字化

　　對制造業(yè)來說，供應(yīng)鏈強，則企業(yè)強。在夯實基礎(chǔ)、解決一致性的前提下，美的將供應(yīng)鏈數(shù)字化作為起點和突破口，開始第二階段轉(zhuǎn)型。

　　2015年~2016年，美的通過對制造和供應(yīng)鏈實施“+互聯(lián)網(wǎng)”戰(zhàn)略，形成了以高效著稱的“T+3”產(chǎn)銷模式（T下單、T+1備料、T+2生產(chǎn)、T+3發(fā)運），將每個周期由7天壓縮至3天甚至更短，將傳統(tǒng)的產(chǎn)銷轉(zhuǎn)為直接匯總零售商的訂單、多批次小批量的柔性生產(chǎn)模式。2015年，美的小天鵝試點推行“T+3”客戶訂單制產(chǎn)銷模式；2018年開始在全集團整體推行，在產(chǎn)銷協(xié)同、交期透明、下線直發(fā)、供方協(xié)同方面提升效率，全球十幾萬零售商可以隨時在App里向美的全球工廠下單并動態(tài)追蹤訂單，形成了線上線下相融合的高效數(shù)字化供應(yīng)鏈體系。

　　“T+3”的前提是信息互通、渠道扁平。一方面，美的“632”體系平臺（6大運營系統(tǒng)、3大管理平臺、2大集成平臺）建設(shè)解決了工廠之間、事業(yè)部之間的信息不共享問題；另一方面，美的用數(shù)字化系統(tǒng)實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)鏈的“內(nèi)外鉸鏈”。在客戶對接方面，美的通過渠道云、用戶云、新零售等數(shù)字化手段，連接用戶、渠道商、零售門店和導(dǎo)購等工作人員，實現(xiàn)用戶直達、效率驅(qū)動、全域融合。在物流對接方面，美的全國各營銷中心、代理商、分銷商的倉庫與庫存，由安得智聯(lián)進行統(tǒng)一的管理、配送，通過統(tǒng)倉統(tǒng)配，實現(xiàn)庫存共享。10年前，美的有超過2000個渠道對應(yīng)倉庫，現(xiàn)在只需要不到150個。

　　鋼鐵企業(yè)與家電企業(yè)產(chǎn)品不同，但供應(yīng)鏈緊密相連，不少家電企業(yè)也與國內(nèi)鋼廠建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系。鋼鐵企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型同樣面臨起點或切入點問題。美的選擇將供應(yīng)鏈數(shù)字化作為起點，正如前些年鋼鐵電商熱潮一樣，這是能夠發(fā)揮數(shù)字化價值的共識。近年來，鋼鐵企業(yè)紛紛推動供應(yīng)鏈數(shù)字化，但不少是簡單地從線下搬到了線上，并沒有對生產(chǎn)流程進行實質(zhì)性改變。美的從供應(yīng)鏈數(shù)字化入手，由營銷訂單驅(qū)動供應(yīng)鏈的整體效率提升，既實現(xiàn)與自身在家電行業(yè)的鏈主地位相匹配，又能為客戶及供應(yīng)商帶來實際價值。

　　數(shù)字化轉(zhuǎn)型的見效關(guān)鍵是“去人為、去人工、去人腦”

　　信息化關(guān)注內(nèi)部管理效率，數(shù)字化更關(guān)注業(yè)務(wù)效率，而提升業(yè)務(wù)效率的見效關(guān)鍵點在于實現(xiàn)多大程度的“去人為、去人工、去人腦”。

　　“去人為”是應(yīng)用數(shù)據(jù)驅(qū)動效率提升的見效點，也是數(shù)字化轉(zhuǎn)型能否建立驅(qū)動能力的關(guān)鍵檢驗點。美的實施數(shù)字化轉(zhuǎn)型的初衷是實現(xiàn)管理的透明化，其目的在于解決企業(yè)生產(chǎn)運營過程中的“跑冒滴漏”問題。比如，為解決供應(yīng)商采購成本與績效問題，美的建立了基于數(shù)據(jù)的供應(yīng)商評價模型，根據(jù)供應(yīng)商對公司業(yè)務(wù)的支撐程度不同，在性價比、質(zhì)量、協(xié)同緊密度等多個維度給供應(yīng)商打分，通過當月的績效自動計算出供應(yīng)商下個月能供應(yīng)多少比例的貨物，將供應(yīng)商供貨比例的決定權(quán)從“人”轉(zhuǎn)變?yōu)椤跋到y(tǒng)”。

　　“去人工”是應(yīng)用智能技術(shù)提升效率的見效點。當前，借助人工智能、物聯(lián)網(wǎng)等高新技術(shù)進行的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，給予企業(yè)更大的業(yè)務(wù)拓展空間，應(yīng)用這些技術(shù)不僅能夠解決勞動生產(chǎn)率的問題，而且能夠解決數(shù)據(jù)資產(chǎn)自動生成問題，從底層提升數(shù)據(jù)資產(chǎn)的質(zhì)量。在這個方面，美的通過應(yīng)用機器人技術(shù)、智能設(shè)備等手段對原有生產(chǎn)線進行升級改造，將員工總數(shù)從2011年的近20萬人降低到2017年的不到10萬人，同時在不新增生產(chǎn)線的情況下實現(xiàn)了產(chǎn)量提升。在美的內(nèi)部，當前機器人使用密度為220臺/萬人，高于我國187臺/萬人的平均水平，并計劃于2022年前超過300臺/萬人。

　　“去人腦”則是通過推動決策方式變革提升效率的見效點。制造業(yè)企業(yè)時時面臨排產(chǎn)、庫存、銷售等決策，精細化是永恒的追求目標。在數(shù)據(jù)資產(chǎn)逐步積累為大數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，基于大數(shù)據(jù)的智能預(yù)測、基于總成本領(lǐng)先的精細化排產(chǎn)成為可能。美的現(xiàn)在90%以上的經(jīng)營分析指標實現(xiàn)了線上化，70%的決策通過數(shù)據(jù)系統(tǒng)來產(chǎn)生。排產(chǎn)則建立了智能算法模型，實現(xiàn)“以數(shù)據(jù)為支撐，高效地組織優(yōu)質(zhì)資源以合適的成本生產(chǎn)，在合適的時間、地點將商品和服務(wù)交付給客戶，滿足客戶需求”的目標。

　　鋼鐵企業(yè)開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型時，往往面臨傳統(tǒng)業(yè)務(wù)組織對數(shù)字化“增量價值在哪里”的“拷問”。數(shù)字化轉(zhuǎn)型與信息化轉(zhuǎn)型同樣不是一蹴而就的事，也需要一個漸近完善、循環(huán)上升的過程，鋼鐵企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型也需要沿著“去人為、去人工、去人腦”3個見效點的路徑去實踐。

　　數(shù)字化轉(zhuǎn)型的高階目標是數(shù)字產(chǎn)業(yè)化

　　企業(yè)打造數(shù)字經(jīng)濟新優(yōu)勢，核心在于通過產(chǎn)業(yè)數(shù)字化、數(shù)字產(chǎn)業(yè)化的“推—拉”閉環(huán)模式，促進數(shù)字技術(shù)與實體經(jīng)濟深度融合，賦能傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，催生新產(chǎn)業(yè)、新業(yè)態(tài)、新模式，進而實現(xiàn)生產(chǎn)方式的根本性改變。美的在完成從基礎(chǔ)、制造/供應(yīng)鏈、客戶/產(chǎn)品三階段數(shù)字化轉(zhuǎn)型之后，自2018年正式進軍工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，著手實現(xiàn)數(shù)字產(chǎn)業(yè)化。

　　2017年，美的耗資近300億元人民幣，收購四大機器人巨頭之一的德國機器人公司庫卡，進軍工業(yè)機器人和倉儲物流自動化。同年，美的收購以色列運動控制系統(tǒng)解決方案提供商Servotronix公司超過50%的股份，構(gòu)建機器人與自動化事業(yè)群，圍繞未來工廠，提供包括工業(yè)機器人、物流自動化等領(lǐng)域的解決方案。

　　2018年10月，美的旗下美云智數(shù)對外發(fā)布M.IoT工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)1.0，以“制造業(yè)知識、軟件、硬件”三位一體的能力進行對外輸出。2020年11月，美的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)2.0正式發(fā)布，形成“四橫八縱”的賦能制造業(yè)升級轉(zhuǎn)型格局，為生態(tài)鏈上的企業(yè)提供了一個推廣、展示及變現(xiàn)的平臺。

　　所謂“四橫”，即“能力層”通過庫卡機器人、美的云提供云基礎(chǔ)設(shè)施，將這些“能力”向美的合作伙伴開放；“應(yīng)用層”則包括營銷領(lǐng)域、研發(fā)領(lǐng)域、智能制造領(lǐng)域、管理領(lǐng)域；“商業(yè)層”引入八大矩陣，在模具、智慧物流、智慧樓宇等方面實現(xiàn)商業(yè)賦能；“產(chǎn)業(yè)層”則通過自有的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺聯(lián)合汽車等產(chǎn)業(yè)，打造專屬行業(yè)的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺?！鞍丝v”即8個子板塊（美云智數(shù)、安得智聯(lián)、庫卡中國、合康新能、美的暖通與樓宇、美的金融、美的采購中心、美的模具），其中，美云智數(shù)作為美的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)對外輸出的窗口，負責將各個板塊的能力輸出給B端客戶?！八臋M八縱”意味著美的數(shù)字化轉(zhuǎn)型重塑了企業(yè)發(fā)展模式與核心競爭力，也揭示了企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型可以全面實現(xiàn)的“終極”目標。

　　全面數(shù)字化，實現(xiàn)用數(shù)字化支撐全價值鏈，即能從用戶洞察開始，從產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新、計劃采購一體化、供應(yīng)商協(xié)同到柔性制造，以數(shù)據(jù)為核心將研產(chǎn)供銷等所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)連接起來，將業(yè)務(wù)從物理形態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)閿?shù)字形態(tài)，通過數(shù)據(jù)驅(qū)動全價值鏈業(yè)務(wù)的持續(xù)改善與變革，支撐用戶全價值鏈數(shù)字化卓越運營。全面智能化，實現(xiàn)用數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務(wù)運營，即能將人工智能全面覆蓋制造、辦公、運營、能力開放等業(yè)務(wù)場景，向生態(tài)合作伙伴全面開放智能場景和物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，為用戶提供全場景服務(wù)和更多優(yōu)質(zhì)的生態(tài)增值服務(wù)。

　　在這個方面，鋼鐵企業(yè)目前能夠形成類似海爾卡奧斯、美的美云智數(shù)等工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺的還較少，預(yù)示著鋼鐵行業(yè)在數(shù)字產(chǎn)業(yè)化方面還有著巨大的機遇。

　　數(shù)字化轉(zhuǎn)型更需要體制機制變革支撐

　　在家電行業(yè)一片“紅?！备偁幹?，美的逆市增長的核心邏輯不僅僅在于數(shù)字化，更在于其為適應(yīng)市場變化而采取的戰(zhàn)略形態(tài)與體制機制變革，數(shù)字化需要體制機制變革來匹配。

　　戰(zhàn)略推行相關(guān)多元化、跨界生態(tài)化。美的在家電行業(yè)深耕53年，緊扣行業(yè)形勢，從單一風扇到整個白色家電多元化，再跨界到新能源、醫(yī)療、地產(chǎn)、環(huán)保，均取得了成功。其成功背后，一方面在于能夠把老產(chǎn)業(yè)做深做厚、做高毛利率。美的從整裝廠到縱向研產(chǎn)銷一體化，再向價值鏈上游延伸，做深做透，尤其是向壓縮機、電機、大宗原材料領(lǐng)域的深耕，提升了產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)勢，建立起了自身的“護城河”。美的大多數(shù)產(chǎn)品毛利率都超過35%。另一方面在于能夠匹配企業(yè)的資源，注重從老產(chǎn)業(yè)衍生出新產(chǎn)業(yè)，如機器人、控制器產(chǎn)業(yè)。戰(zhàn)略路徑是先從單品價值鏈一體化，再到相關(guān)領(lǐng)域多元化，然后是生態(tài)化，最后是全球跨界生態(tài)化。沒有生態(tài)化、平臺化的戰(zhàn)略決策，數(shù)字化轉(zhuǎn)型就沒有方向。

　　美的創(chuàng)始人何享健稱“美的的持續(xù)成功得益于機制建設(shè)”?，F(xiàn)任總裁方洪波更是這樣總結(jié)：“美的的核心競爭力是內(nèi)部經(jīng)營管理機制”。美的數(shù)字化變革之所以能夠“順風順水”，更深層次上，離不開美的的內(nèi)部經(jīng)營管理機制。美的將“持續(xù)變革，視變革為機會，不斷創(chuàng)造價值，共同成長”作為核心價值觀的4個重要內(nèi)容之一（另外3個內(nèi)容是：為顧客創(chuàng)造價值，為員工創(chuàng)造機會，為股東創(chuàng)造利益，為社會創(chuàng)造財富；顧客至上，關(guān)注顧客需求，追求績效，贏得顧客滿意；尊重員工，培養(yǎng)人才，以共同利益落實共同愿景），在企業(yè)文化層面建立變革氛圍；組織體現(xiàn)“精總部、強事業(yè)部”導(dǎo)向，最為關(guān)鍵的是組織運營強化客戶導(dǎo)向型、產(chǎn)研銷一體化、外部競爭內(nèi)部化、內(nèi)部競爭市場化、縱向一竿子插到底，這為數(shù)字化所需的流程、數(shù)據(jù)暢通奠定了基礎(chǔ)。美的集團提出“分權(quán)有道，集權(quán)有序，授權(quán)有章，用權(quán)有度”，信息的透明又為組織分權(quán)機制提供了有力保障。

　　當前，全球經(jīng)濟正處于新一輪數(shù)字化轉(zhuǎn)型浪潮之中。對鋼鐵企業(yè)來說，數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)不是一道選擇題而是一道必答題。然而，在紛雜的數(shù)字化轉(zhuǎn)型理論與實踐指導(dǎo)中，鋼鐵企業(yè)必須緊扣自身特點和能力，遵循數(shù)字化轉(zhuǎn)型的路徑規(guī)律，把握住數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵點，戰(zhàn)略、管理和數(shù)字化三措并舉，全面推動企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與發(fā)展方式轉(zhuǎn)變。只有這樣，才能真正發(fā)揮出數(shù)字化對企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展強有力的推動作用。