中國冶金報(bào) 中國鋼鐵新聞網(wǎng)
賀宗春
家電是與鋼鐵行業(yè)緊密關(guān)聯(lián)的終端應(yīng)用領(lǐng)域,家電行業(yè)的競爭更激烈、數(shù)字化水平更高。在一片“紅?!钡募译姼偁庮I(lǐng)域,美的集團(tuán)于2012年開始實(shí)施數(shù)字化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,歷經(jīng)10年、投入120億元,營收從2012年的1341億元增加到2857億元,增長2.8倍;凈利潤從67億元增加到275億元,增長4.5倍,凈利潤增長速度遠(yuǎn)超規(guī)模增長速度;資產(chǎn)總額從926億元上漲至3604億元;存貨占比從17.6%下降至8.6%,資金周轉(zhuǎn)天數(shù)從26天變成2.3天,彰顯數(shù)字化轉(zhuǎn)型帶來的“成效之美”。美的也借此轉(zhuǎn)型為一家數(shù)字化、智能化驅(qū)動的平臺型科技集團(tuán),數(shù)字驅(qū)動的全價(jià)值鏈及柔性化智能制造能力正成為美的新的核心競爭力。
麥肯錫一份報(bào)告指出,企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功率僅為20%。鋼鐵企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型不僅需要向同行學(xué)習(xí),而且需要了解洞察上下游企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功案例,從而為鋼鐵產(chǎn)業(yè)鏈數(shù)字化水平整體提升提供借鑒。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)支撐是“從N到1”
美的從1968年廣東順德北滘鎮(zhèn)一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)起步,上世紀(jì)80年代進(jìn)入家電領(lǐng)域。2010年,美的營收規(guī)模突破1000億元。但自2000年以來,美的從100億元到1000億元規(guī)模的快速增長導(dǎo)致其組織臃腫、運(yùn)營成本居高不下、渠道庫存高企、業(yè)務(wù)體系間數(shù)據(jù)系統(tǒng)極度“孤島化”,大規(guī)模IT(互聯(lián)網(wǎng)技術(shù))系統(tǒng)加起來有100余套,系統(tǒng)與系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)無法拉通、流程不一致、管理方式不統(tǒng)一,銷售毛利率逐年下滑、扣非凈利潤率一直在不到4%的低水平徘徊,2009年~2011年甚至出現(xiàn)了增收不增利的局面。
2012年,美的提出以“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動、全球經(jīng)營”三大戰(zhàn)略主軸為指引,推行全面戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,并給數(shù)字化賦予“效率驅(qū)動”之重任,實(shí)現(xiàn)“一個美的、一個體系、一個標(biāo)準(zhǔn)”。這三個“一”,核心是解決“從N到1”的問題,推動流程、數(shù)據(jù)、系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化,解決一致性問題,實(shí)現(xiàn)管理透明化。這個目標(biāo)既無個性又不令人振奮,諸多企業(yè)早期啟動信息化時(shí),都提出過類似的口號和目標(biāo)。然而,知易行難,在現(xiàn)實(shí)推動中,很多企業(yè)的目標(biāo)往往因?yàn)闃I(yè)務(wù)、組織、文化等重重阻力而“擱淺”。
2012年~2015年,美的用了近4年時(shí)間來打這個“基礎(chǔ)”。這4年間,美的從基礎(chǔ)管理入手,統(tǒng)一集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn),對流程、數(shù)據(jù)進(jìn)行規(guī)范,推動數(shù)據(jù)的集成與部門的協(xié)同。通過組織與管理流程優(yōu)化,美的將產(chǎn)品開發(fā)、訂單交付、供應(yīng)商、客戶等眾多的業(yè)務(wù)流程全部標(biāo)準(zhǔn)化,甚至不惜將ERP(企業(yè)資源計(jì)劃)等系統(tǒng)推倒重來,五大重點(diǎn)內(nèi)部流程——LTC(從線索到合同)、OTC(從訂單到收款)、P2P(從采購到付款)、IPD(內(nèi)部集成開發(fā))和ICT(內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易)全部實(shí)現(xiàn)連通;以業(yè)財(cái)一體化、財(cái)務(wù)共享為核心,涵蓋預(yù)算、采購、銷售、核算、資金、稅務(wù)、自主經(jīng)營等業(yè)務(wù),實(shí)現(xiàn)了全業(yè)務(wù)、全流程、全價(jià)值鏈財(cái)務(wù)解決方案。
鋼鐵企業(yè)屬于資產(chǎn)、生產(chǎn)密集型制造業(yè),信息化投入大、投入早,水平總體要高于其他行業(yè)?!笆奈濉逼陂g,不少鋼鐵企業(yè)將數(shù)字化轉(zhuǎn)型作為核心戰(zhàn)略,然而與美的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的起點(diǎn)非常類似,前期多年的信息化建設(shè)形成了“N個體系、N個標(biāo)準(zhǔn)”。從美的的實(shí)踐來看,鋼鐵企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型也必須打好基礎(chǔ)管理體系與數(shù)據(jù)體系一致性基礎(chǔ),把“從N到1”作為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的根本前提。正如知名信息化專家陳果所說:“制造業(yè)企業(yè)如果還沒‘玩轉(zhuǎn)’業(yè)財(cái)一體化的ERP,就不要浪費(fèi)金錢去搞啥數(shù)字化轉(zhuǎn)型了!”
數(shù)字化轉(zhuǎn)型的需求起點(diǎn)是供應(yīng)鏈數(shù)字化
對制造業(yè)來說,供應(yīng)鏈強(qiáng),則企業(yè)強(qiáng)。在夯實(shí)基礎(chǔ)、解決一致性的前提下,美的將供應(yīng)鏈數(shù)字化作為起點(diǎn)和突破口,開始第二階段轉(zhuǎn)型。
2015年~2016年,美的通過對制造和供應(yīng)鏈實(shí)施“+互聯(lián)網(wǎng)”戰(zhàn)略,形成了以高效著稱的“T+3”產(chǎn)銷模式(T下單、T+1備料、T+2生產(chǎn)、T+3發(fā)運(yùn)),將每個周期由7天壓縮至3天甚至更短,將傳統(tǒng)的產(chǎn)銷轉(zhuǎn)為直接匯總零售商的訂單、多批次小批量的柔性生產(chǎn)模式。2015年,美的小天鵝試點(diǎn)推行“T+3”客戶訂單制產(chǎn)銷模式;2018年開始在全集團(tuán)整體推行,在產(chǎn)銷協(xié)同、交期透明、下線直發(fā)、供方協(xié)同方面提升效率,全球十幾萬零售商可以隨時(shí)在App里向美的全球工廠下單并動態(tài)追蹤訂單,形成了線上線下相融合的高效數(shù)字化供應(yīng)鏈體系。
“T+3”的前提是信息互通、渠道扁平。一方面,美的“632”體系平臺(6大運(yùn)營系統(tǒng)、3大管理平臺、2大集成平臺)建設(shè)解決了工廠之間、事業(yè)部之間的信息不共享問題;另一方面,美的用數(shù)字化系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)鏈的“內(nèi)外鉸鏈”。在客戶對接方面,美的通過渠道云、用戶云、新零售等數(shù)字化手段,連接用戶、渠道商、零售門店和導(dǎo)購等工作人員,實(shí)現(xiàn)用戶直達(dá)、效率驅(qū)動、全域融合。在物流對接方面,美的全國各營銷中心、代理商、分銷商的倉庫與庫存,由安得智聯(lián)進(jìn)行統(tǒng)一的管理、配送,通過統(tǒng)倉統(tǒng)配,實(shí)現(xiàn)庫存共享。10年前,美的有超過2000個渠道對應(yīng)倉庫,現(xiàn)在只需要不到150個。
鋼鐵企業(yè)與家電企業(yè)產(chǎn)品不同,但供應(yīng)鏈緊密相連,不少家電企業(yè)也與國內(nèi)鋼廠建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系。鋼鐵企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型同樣面臨起點(diǎn)或切入點(diǎn)問題。美的選擇將供應(yīng)鏈數(shù)字化作為起點(diǎn),正如前些年鋼鐵電商熱潮一樣,這是能夠發(fā)揮數(shù)字化價(jià)值的共識。近年來,鋼鐵企業(yè)紛紛推動供應(yīng)鏈數(shù)字化,但不少是簡單地從線下搬到了線上,并沒有對生產(chǎn)流程進(jìn)行實(shí)質(zhì)性改變。美的從供應(yīng)鏈數(shù)字化入手,由營銷訂單驅(qū)動供應(yīng)鏈的整體效率提升,既實(shí)現(xiàn)與自身在家電行業(yè)的鏈主地位相匹配,又能為客戶及供應(yīng)商帶來實(shí)際價(jià)值。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型的見效關(guān)鍵是“去人為、去人工、去人腦”
信息化關(guān)注內(nèi)部管理效率,數(shù)字化更關(guān)注業(yè)務(wù)效率,而提升業(yè)務(wù)效率的見效關(guān)鍵點(diǎn)在于實(shí)現(xiàn)多大程度的“去人為、去人工、去人腦”。
“去人為”是應(yīng)用數(shù)據(jù)驅(qū)動效率提升的見效點(diǎn),也是數(shù)字化轉(zhuǎn)型能否建立驅(qū)動能力的關(guān)鍵檢驗(yàn)點(diǎn)。美的實(shí)施數(shù)字化轉(zhuǎn)型的初衷是實(shí)現(xiàn)管理的透明化,其目的在于解決企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營過程中的“跑冒滴漏”問題。比如,為解決供應(yīng)商采購成本與績效問題,美的建立了基于數(shù)據(jù)的供應(yīng)商評價(jià)模型,根據(jù)供應(yīng)商對公司業(yè)務(wù)的支撐程度不同,在性價(jià)比、質(zhì)量、協(xié)同緊密度等多個維度給供應(yīng)商打分,通過當(dāng)月的績效自動計(jì)算出供應(yīng)商下個月能供應(yīng)多少比例的貨物,將供應(yīng)商供貨比例的決定權(quán)從“人”轉(zhuǎn)變?yōu)椤跋到y(tǒng)”。
“去人工”是應(yīng)用智能技術(shù)提升效率的見效點(diǎn)。當(dāng)前,借助人工智能、物聯(lián)網(wǎng)等高新技術(shù)進(jìn)行的數(shù)字化轉(zhuǎn)型,給予企業(yè)更大的業(yè)務(wù)拓展空間,應(yīng)用這些技術(shù)不僅能夠解決勞動生產(chǎn)率的問題,而且能夠解決數(shù)據(jù)資產(chǎn)自動生成問題,從底層提升數(shù)據(jù)資產(chǎn)的質(zhì)量。在這個方面,美的通過應(yīng)用機(jī)器人技術(shù)、智能設(shè)備等手段對原有生產(chǎn)線進(jìn)行升級改造,將員工總數(shù)從2011年的近20萬人降低到2017年的不到10萬人,同時(shí)在不新增生產(chǎn)線的情況下實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)量提升。在美的內(nèi)部,當(dāng)前機(jī)器人使用密度為220臺/萬人,高于我國187臺/萬人的平均水平,并計(jì)劃于2022年前超過300臺/萬人。
“去人腦”則是通過推動決策方式變革提升效率的見效點(diǎn)。制造業(yè)企業(yè)時(shí)時(shí)面臨排產(chǎn)、庫存、銷售等決策,精細(xì)化是永恒的追求目標(biāo)。在數(shù)據(jù)資產(chǎn)逐步積累為大數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上,基于大數(shù)據(jù)的智能預(yù)測、基于總成本領(lǐng)先的精細(xì)化排產(chǎn)成為可能。美的現(xiàn)在90%以上的經(jīng)營分析指標(biāo)實(shí)現(xiàn)了線上化,70%的決策通過數(shù)據(jù)系統(tǒng)來產(chǎn)生。排產(chǎn)則建立了智能算法模型,實(shí)現(xiàn)“以數(shù)據(jù)為支撐,高效地組織優(yōu)質(zhì)資源以合適的成本生產(chǎn),在合適的時(shí)間、地點(diǎn)將商品和服務(wù)交付給客戶,滿足客戶需求”的目標(biāo)。
鋼鐵企業(yè)開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型時(shí),往往面臨傳統(tǒng)業(yè)務(wù)組織對數(shù)字化“增量價(jià)值在哪里”的“拷問”。數(shù)字化轉(zhuǎn)型與信息化轉(zhuǎn)型同樣不是一蹴而就的事,也需要一個漸近完善、循環(huán)上升的過程,鋼鐵企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型也需要沿著“去人為、去人工、去人腦”3個見效點(diǎn)的路徑去實(shí)踐。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型的高階目標(biāo)是數(shù)字產(chǎn)業(yè)化
企業(yè)打造數(shù)字經(jīng)濟(jì)新優(yōu)勢,核心在于通過產(chǎn)業(yè)數(shù)字化、數(shù)字產(chǎn)業(yè)化的“推—拉”閉環(huán)模式,促進(jìn)數(shù)字技術(shù)與實(shí)體經(jīng)濟(jì)深度融合,賦能傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級,催生新產(chǎn)業(yè)、新業(yè)態(tài)、新模式,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)方式的根本性改變。美的在完成從基礎(chǔ)、制造/供應(yīng)鏈、客戶/產(chǎn)品三階段數(shù)字化轉(zhuǎn)型之后,自2018年正式進(jìn)軍工業(yè)互聯(lián)網(wǎng),著手實(shí)現(xiàn)數(shù)字產(chǎn)業(yè)化。
2017年,美的耗資近300億元人民幣,收購四大機(jī)器人巨頭之一的德國機(jī)器人公司庫卡,進(jìn)軍工業(yè)機(jī)器人和倉儲物流自動化。同年,美的收購以色列運(yùn)動控制系統(tǒng)解決方案提供商Servotronix公司超過50%的股份,構(gòu)建機(jī)器人與自動化事業(yè)群,圍繞未來工廠,提供包括工業(yè)機(jī)器人、物流自動化等領(lǐng)域的解決方案。
2018年10月,美的旗下美云智數(shù)對外發(fā)布M.IoT工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)1.0,以“制造業(yè)知識、軟件、硬件”三位一體的能力進(jìn)行對外輸出。2020年11月,美的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)2.0正式發(fā)布,形成“四橫八縱”的賦能制造業(yè)升級轉(zhuǎn)型格局,為生態(tài)鏈上的企業(yè)提供了一個推廣、展示及變現(xiàn)的平臺。
所謂“四橫”,即“能力層”通過庫卡機(jī)器人、美的云提供云基礎(chǔ)設(shè)施,將這些“能力”向美的合作伙伴開放;“應(yīng)用層”則包括營銷領(lǐng)域、研發(fā)領(lǐng)域、智能制造領(lǐng)域、管理領(lǐng)域;“商業(yè)層”引入八大矩陣,在模具、智慧物流、智慧樓宇等方面實(shí)現(xiàn)商業(yè)賦能;“產(chǎn)業(yè)層”則通過自有的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺聯(lián)合汽車等產(chǎn)業(yè),打造專屬行業(yè)的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺?!鞍丝v”即8個子板塊(美云智數(shù)、安得智聯(lián)、庫卡中國、合康新能、美的暖通與樓宇、美的金融、美的采購中心、美的模具),其中,美云智數(shù)作為美的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)對外輸出的窗口,負(fù)責(zé)將各個板塊的能力輸出給B端客戶?!八臋M八縱”意味著美的數(shù)字化轉(zhuǎn)型重塑了企業(yè)發(fā)展模式與核心競爭力,也揭示了企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型可以全面實(shí)現(xiàn)的“終極”目標(biāo)。
全面數(shù)字化,實(shí)現(xiàn)用數(shù)字化支撐全價(jià)值鏈,即能從用戶洞察開始,從產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新、計(jì)劃采購一體化、供應(yīng)商協(xié)同到柔性制造,以數(shù)據(jù)為核心將研產(chǎn)供銷等所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)連接起來,將業(yè)務(wù)從物理形態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)閿?shù)字形態(tài),通過數(shù)據(jù)驅(qū)動全價(jià)值鏈業(yè)務(wù)的持續(xù)改善與變革,支撐用戶全價(jià)值鏈數(shù)字化卓越運(yùn)營。全面智能化,實(shí)現(xiàn)用數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務(wù)運(yùn)營,即能將人工智能全面覆蓋制造、辦公、運(yùn)營、能力開放等業(yè)務(wù)場景,向生態(tài)合作伙伴全面開放智能場景和物聯(lián)網(wǎng)技術(shù),為用戶提供全場景服務(wù)和更多優(yōu)質(zhì)的生態(tài)增值服務(wù)。
在這個方面,鋼鐵企業(yè)目前能夠形成類似海爾卡奧斯、美的美云智數(shù)等工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺的還較少,預(yù)示著鋼鐵行業(yè)在數(shù)字產(chǎn)業(yè)化方面還有著巨大的機(jī)遇。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型更需要體制機(jī)制變革支撐
在家電行業(yè)一片“紅?!备偁幹校赖哪媸性鲩L的核心邏輯不僅僅在于數(shù)字化,更在于其為適應(yīng)市場變化而采取的戰(zhàn)略形態(tài)與體制機(jī)制變革,數(shù)字化需要體制機(jī)制變革來匹配。
戰(zhàn)略推行相關(guān)多元化、跨界生態(tài)化。美的在家電行業(yè)深耕53年,緊扣行業(yè)形勢,從單一風(fēng)扇到整個白色家電多元化,再跨界到新能源、醫(yī)療、地產(chǎn)、環(huán)保,均取得了成功。其成功背后,一方面在于能夠把老產(chǎn)業(yè)做深做厚、做高毛利率。美的從整裝廠到縱向研產(chǎn)銷一體化,再向價(jià)值鏈上游延伸,做深做透,尤其是向壓縮機(jī)、電機(jī)、大宗原材料領(lǐng)域的深耕,提升了產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)勢,建立起了自身的“護(hù)城河”。美的大多數(shù)產(chǎn)品毛利率都超過35%。另一方面在于能夠匹配企業(yè)的資源,注重從老產(chǎn)業(yè)衍生出新產(chǎn)業(yè),如機(jī)器人、控制器產(chǎn)業(yè)。戰(zhàn)略路徑是先從單品價(jià)值鏈一體化,再到相關(guān)領(lǐng)域多元化,然后是生態(tài)化,最后是全球跨界生態(tài)化。沒有生態(tài)化、平臺化的戰(zhàn)略決策,數(shù)字化轉(zhuǎn)型就沒有方向。
美的創(chuàng)始人何享健稱“美的的持續(xù)成功得益于機(jī)制建設(shè)”?,F(xiàn)任總裁方洪波更是這樣總結(jié):“美的的核心競爭力是內(nèi)部經(jīng)營管理機(jī)制”。美的數(shù)字化變革之所以能夠“順風(fēng)順?biāo)?,更深層次上,離不開美的的內(nèi)部經(jīng)營管理機(jī)制。美的將“持續(xù)變革,視變革為機(jī)會,不斷創(chuàng)造價(jià)值,共同成長”作為核心價(jià)值觀的4個重要內(nèi)容之一(另外3個內(nèi)容是:為顧客創(chuàng)造價(jià)值,為員工創(chuàng)造機(jī)會,為股東創(chuàng)造利益,為社會創(chuàng)造財(cái)富;顧客至上,關(guān)注顧客需求,追求績效,贏得顧客滿意;尊重員工,培養(yǎng)人才,以共同利益落實(shí)共同愿景),在企業(yè)文化層面建立變革氛圍;組織體現(xiàn)“精總部、強(qiáng)事業(yè)部”導(dǎo)向,最為關(guān)鍵的是組織運(yùn)營強(qiáng)化客戶導(dǎo)向型、產(chǎn)研銷一體化、外部競爭內(nèi)部化、內(nèi)部競爭市場化、縱向一竿子插到底,這為數(shù)字化所需的流程、數(shù)據(jù)暢通奠定了基礎(chǔ)。美的集團(tuán)提出“分權(quán)有道,集權(quán)有序,授權(quán)有章,用權(quán)有度”,信息的透明又為組織分權(quán)機(jī)制提供了有力保障。
當(dāng)前,全球經(jīng)濟(jì)正處于新一輪數(shù)字化轉(zhuǎn)型浪潮之中。對鋼鐵企業(yè)來說,數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)不是一道選擇題而是一道必答題。然而,在紛雜的數(shù)字化轉(zhuǎn)型理論與實(shí)踐指導(dǎo)中,鋼鐵企業(yè)必須緊扣自身特點(diǎn)和能力,遵循數(shù)字化轉(zhuǎn)型的路徑規(guī)律,把握住數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵點(diǎn),戰(zhàn)略、管理和數(shù)字化三措并舉,全面推動企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與發(fā)展方式轉(zhuǎn)變。只有這樣,才能真正發(fā)揮出數(shù)字化對企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展強(qiáng)有力的推動作用。