從“以物換錢”轉(zhuǎn)向“以心換心”

　　當(dāng)前許多經(jīng)營者將治理誤認(rèn)為管理，將治理濫用、泛用、錯(cuò)用，殊不知治理是頂層設(shè)計(jì)，管理則不然。良性的治理會(huì)帶來良性的管理，因此，經(jīng)營者需要從根本上做好頂層設(shè)計(jì)。過去做企業(yè)推行的是“以物換錢”模式，企業(yè)出售物品換取貨幣；而現(xiàn)在追求的則是企業(yè)和顧客之間的“以心換心”。產(chǎn)品是人品的物化，把人品物化出來就是產(chǎn)品，而人品就是企業(yè)的初心和良心。企業(yè)要想制造出好的產(chǎn)品，必須首先打造出好的人品。擁有好的人品，才能打造出好的產(chǎn)品，企業(yè)方能稱作“德技雙馨”。如有的企業(yè)早就提出，做企業(yè)的實(shí)質(zhì)不是“賣”而是“買”，通過賣出產(chǎn)品，買回顧客對(duì)企業(yè)的忠心，此即“以心換心”。因此，做企業(yè)不僅僅是簡(jiǎn)單的生產(chǎn)、銷售產(chǎn)品，還要從終極層面理解企業(yè)與顧客的關(guān)系，進(jìn)而把包括“初心和良心”在內(nèi)的工匠精神“專注、標(biāo)準(zhǔn)、精準(zhǔn)、創(chuàng)新、完美、人本”融入企業(yè)全過程中，做到“研發(fā)零距離，制造零缺陷，銷售零庫存，物流零時(shí)間，服務(wù)零抱怨”。只有這樣，才能將其產(chǎn)品做到極致，讓消費(fèi)者為之動(dòng)心，產(chǎn)生“心靈震撼”，即心與心的互動(dòng)。

　　從“追求所有權(quán)”轉(zhuǎn)向“追求使用權(quán)”

　　共享經(jīng)濟(jì)、共享思維對(duì)新常態(tài)下企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展具有重要啟示，學(xué)術(shù)界和企業(yè)界都對(duì)“共享”的理念作了諸多解釋和探討。基于這一理念，新近萌發(fā)了共享資產(chǎn)、共享部門、共享員工等概念。共享資產(chǎn)是指通過資產(chǎn)的共享，可以使企業(yè)由重資產(chǎn)經(jīng)營轉(zhuǎn)向輕資產(chǎn)經(jīng)營。共享部門是指企業(yè)通過“共享”或者“眾包”業(yè)務(wù)部門甚至職能部門來降低成本，提高利潤。以職能部門為例，企業(yè)的利潤不僅來自業(yè)務(wù)部門，而且更加來自職能部門，如財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部、投資融資部、人力資源部、教育培訓(xùn)部等都可以為企業(yè)創(chuàng)造收益。職能部門核心能力強(qiáng)大的企業(yè)可以通過為全社會(huì)共享來獲取利潤，而職能部門不完善甚至缺失的企業(yè)則可以通過社會(huì)眾包來降低成本。共享員工是指針對(duì)不同重要程度的業(yè)務(wù)設(shè)置結(jié)構(gòu)合理的用工制度，為企業(yè)核心業(yè)務(wù)保留全時(shí)員工，而外包業(yè)務(wù)、彈性業(yè)務(wù)、自助業(yè)務(wù)等非核心業(yè)務(wù)可以共享員工，包括發(fā)展零工經(jīng)濟(jì)模式，旨在通過人力資源有效配置，降低企業(yè)用工成本。

　　從“價(jià)值獨(dú)創(chuàng)”轉(zhuǎn)向“價(jià)值眾創(chuàng)”

　　過去，企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主體是單一化的，研發(fā)、制造、營銷、服務(wù)都是通過企業(yè)內(nèi)部員工來加以完成的。而今我們注意到了多元化的價(jià)值創(chuàng)造主體，不僅是企業(yè)員工，用戶、客戶也參與到了企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程，即把用戶、客戶當(dāng)作“準(zhǔn)員工”。從成本上考慮，用戶、客戶可以是低報(bào)酬員工、零報(bào)酬員工甚至負(fù)報(bào)酬員工，他們購買企業(yè)產(chǎn)品為企業(yè)創(chuàng)造收益，還提出了自身的需求為企業(yè)指明了發(fā)展方向。除此以外，多元化的價(jià)值創(chuàng)造主體還包括社會(huì)創(chuàng)客、在線員工，零工經(jīng)濟(jì)也為價(jià)值創(chuàng)造多元化提供了重要支撐。這樣一來，企業(yè)從過去的內(nèi)部員工價(jià)值獨(dú)創(chuàng)轉(zhuǎn)向用戶企業(yè)價(jià)值共創(chuàng)甚至企業(yè)社會(huì)價(jià)值眾創(chuàng)，即：思想眾智、資金眾籌、業(yè)務(wù)眾包、企業(yè)眾創(chuàng)，這為企業(yè)治理提供了全新思路。

　　從“硬資源”轉(zhuǎn)向“軟資源”

　　以往企業(yè)經(jīng)營偏重硬資源，包括土地、設(shè)備、廠房、礦產(chǎn)等，而現(xiàn)在軟資源的重要作用日益凸顯，知識(shí)、技術(shù)、管理、數(shù)據(jù)、企業(yè)家精神等越來越受到經(jīng)營者的重視，也不止一次地證明了其對(duì)于企業(yè)經(jīng)營的重要性。軟資源和硬資源的不同特點(diǎn)則是這種變化的關(guān)鍵。比較而言，硬資源的使用是排他性的，用一次少一次，使用之后逐漸消耗進(jìn)而產(chǎn)生損失，邊際成本遞增、邊際收益遞減；而軟資源的使用是共享性的，用一次多一次，在對(duì)知識(shí)、技術(shù)、數(shù)據(jù)等軟資源的利用過程中會(huì)不斷積累新的知識(shí)、技術(shù)、數(shù)據(jù)，軟資源不減反增，尤其是數(shù)據(jù)，復(fù)制性強(qiáng)、無限供給且能快速迭代。因此，相較于硬資源，軟資源幾乎是無限的，即軟資源可以創(chuàng)造軟資源。在過去偏重硬資源的經(jīng)營模式中，免費(fèi)與賺錢是對(duì)立的；而對(duì)于軟資源，免費(fèi)的共享帶來的資源增值也可以創(chuàng)造利潤，免費(fèi)與賺錢是統(tǒng)一的。

　　從“非數(shù)字化”轉(zhuǎn)向“數(shù)字化”

　　數(shù)字經(jīng)濟(jì)（廣義）是今后的發(fā)展方向，以互聯(lián)網(wǎng)為代表的“新技術(shù)群”的涌現(xiàn)，倒逼整個(gè)社會(huì)實(shí)行數(shù)字化大轉(zhuǎn)型，信息化、數(shù)字化、智能化、網(wǎng)絡(luò)化等元素全面融入企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的全過程，形成“機(jī)在干，網(wǎng)在看，云在算”。未來趨勢(shì)已經(jīng)呈現(xiàn)：一是線上替代線下，字節(jié)取代實(shí)體（“去物質(zhì)化”），機(jī)器替代人工，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策，軟件取代職能，虛擬空間替代物理空間，企業(yè)內(nèi)部去中間化，外部市場(chǎng)去中介化等；二是數(shù)字經(jīng)濟(jì)（狹義）、智能經(jīng)濟(jì)、尾部經(jīng)濟(jì)、體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)、共享經(jīng)濟(jì)、零工經(jīng)濟(jì)、全時(shí)經(jīng)濟(jì)、空間經(jīng)濟(jì)、平臺(tái)經(jīng)濟(jì)、生態(tài)經(jīng)濟(jì)等新形態(tài)日益成長，這些都在倒逼中國企業(yè)加快領(lǐng)會(huì)數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代創(chuàng)新發(fā)展的全新理念。

　　從“母子公司體制”轉(zhuǎn)向“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”

　　傳統(tǒng)的實(shí)體性組織其典型代表是母子公司體制，這類組織往往有著較大的規(guī)模。而在新發(fā)展理念下，企業(yè)的大部分業(yè)務(wù)被外包、眾包了，形成了一個(gè)社會(huì)化的生態(tài)系統(tǒng)，這稱之為商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。簡(jiǎn)而言之，母子公司體制是把外部?jī)?nèi)部化，通過兼并收購，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系鏈接，把企業(yè)做大做強(qiáng)；而商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)則是將內(nèi)部外部化，利用互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展帶來的外部交易成本降低，通過外包眾包，通過契約關(guān)系鏈接，把經(jīng)營活動(dòng)重心從企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移到企業(yè)外部。這里，跳出企業(yè)做企業(yè)，將以往用加法把企業(yè)做大的模式變革為用減法把企業(yè)做大，減的是企業(yè)的實(shí)體，大的是企業(yè)的價(jià)值，逐漸形成了“小實(shí)體大虛擬、小規(guī)模大網(wǎng)絡(luò)、小腦袋大身子、小核心大外圍”的企業(yè)形態(tài)。商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的一個(gè)重要特點(diǎn)是“去管理化”，母子公司體制是一個(gè)單生命體，而商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)則是企業(yè)相互聯(lián)結(jié)的多生命體，整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)生生不息，這給企業(yè)治理帶來顛覆性的變化。

　　從“提供單一產(chǎn)品”轉(zhuǎn)向“構(gòu)建場(chǎng)景生態(tài)”

　　以往企業(yè)需要考慮的是如何打開單一產(chǎn)品所面向的市場(chǎng)，一個(gè)受到消費(fèi)者青睞的產(chǎn)品會(huì)給企業(yè)帶來不菲的利潤。如今消費(fèi)者需要的不再是一個(gè)獨(dú)立的產(chǎn)品，而是把相關(guān)產(chǎn)品組合在一起，構(gòu)建出一個(gè)場(chǎng)景、一個(gè)生態(tài)。場(chǎng)景取代產(chǎn)品，生態(tài)取代產(chǎn)業(yè)。以服裝企業(yè)為例，企業(yè)可以生產(chǎn)襯衣、領(lǐng)帶、皮帶、鞋子等，但消費(fèi)者需要的不再是單一的襯衣或皮帶，而是整體服飾的搭配，服裝與服裝之間的匹配，服裝和消費(fèi)者個(gè)人氣質(zhì)的匹配，這是場(chǎng)景，這是生態(tài)?！兑捉?jīng)》有言，“大治不割”，整個(gè)系統(tǒng)不能割裂，企業(yè)只是整個(gè)系統(tǒng)中的一個(gè)環(huán)節(jié)乃至節(jié)點(diǎn)，要和其他企業(yè)相互協(xié)同，整體關(guān)聯(lián)，動(dòng)態(tài)平衡。隨之，企業(yè)把產(chǎn)品品牌、企業(yè)品牌延伸成了場(chǎng)景品牌、生態(tài)品牌，把產(chǎn)品收入、資本收入延展到了場(chǎng)景收入、生態(tài)收入。

　　從“他組織管理”轉(zhuǎn)向“自組織管理”

　　管理的最高境界是零管理，零管理的實(shí)質(zhì)是自組織管理，自組織管理的前提是要有體系。作為體系，從個(gè)體看，實(shí)現(xiàn)自我導(dǎo)向、自我激勵(lì)、自我約束、自我發(fā)展；從整體看，具有自驅(qū)動(dòng)性、自增長性、自優(yōu)化性、自循環(huán)性。這里，有了體系才能實(shí)現(xiàn)自組織管理，有了自組織管理才能實(shí)現(xiàn)零管理，進(jìn)而提高企業(yè)內(nèi)部效率，降低企業(yè)運(yùn)行成本。需要注意的是，“去管理化”依靠治理體制實(shí)現(xiàn)，“去管理化”而不是“去治理化“。

　　從“生產(chǎn)者主權(quán)論”轉(zhuǎn)向“消費(fèi)者主權(quán)論”

　　從過去的股東利潤最大化、股東第一，到如今海爾集團(tuán)提倡的人的價(jià)值最大化，是用戶價(jià)值被挖掘，其地位不斷提升的過程。還有企業(yè)提出，用戶第一、員工第二、股東第三。用戶成為企業(yè)資源，而且成為企業(yè)第一資源、戰(zhàn)略資源；用戶融入企業(yè)內(nèi)部，用戶參與企業(yè)、主導(dǎo)企業(yè)、引領(lǐng)企業(yè)：創(chuàng)新來自用戶，資金來自用戶，制作來自用戶，銷售來自用戶，定價(jià)來自用戶，管理來自用戶，服務(wù)來自用戶，最后，思想來自用戶，由此形成消費(fèi)者主權(quán)論，即由企業(yè)本位主義轉(zhuǎn)向用戶本位主義。

　　從“承擔(dān)社會(huì)責(zé)任”轉(zhuǎn)向“經(jīng)營社會(huì)責(zé)任”

　　“承擔(dān)”和“經(jīng)營”含義絕對(duì)不同，承擔(dān)社會(huì)責(zé)任是企業(yè)管理的重要方面，但其目標(biāo)仍然是把獲取最大利潤作為企業(yè)終極追求；經(jīng)營社會(huì)責(zé)任則是把解決社會(huì)問題作為企業(yè)偉大使命，企業(yè)主動(dòng)選擇把社會(huì)責(zé)任理念融入其過程的方方面面，利潤只是其經(jīng)營社會(huì)責(zé)任的“副產(chǎn)品”，即跳出利潤談利潤。承擔(dān)社會(huì)責(zé)任是被動(dòng)選擇，將成本與資本分離，認(rèn)為承擔(dān)社會(huì)責(zé)任只會(huì)帶來成本而無資本，將社會(huì)責(zé)任視作影響企業(yè)營利的負(fù)擔(dān)；經(jīng)營社會(huì)責(zé)任則是主動(dòng)選擇，它把社會(huì)責(zé)任視作一種財(cái)富，是把今天的成本變成明天的資本，這里將成本和資本相融合、相統(tǒng)一，是理念上的重大變化。一些企業(yè)通過經(jīng)營社會(huì)責(zé)任，獲取了發(fā)展所需的重要資源，擴(kuò)大了產(chǎn)品的廣闊市場(chǎng)，獲得了利益相關(guān)者的深度信賴。經(jīng)營社會(huì)責(zé)任擺脫了以往被動(dòng)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的局限，這是企業(yè)反哺社會(huì)，將有形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為無形資產(chǎn)并將無形資產(chǎn)再轉(zhuǎn)化為有形資產(chǎn)的過程，以此循環(huán)往復(fù)，這是保障企業(yè)安全發(fā)展、永續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略性的制度安排。

　　從上述的10個(gè)方面，我們可以窺見中國企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展基本理念的轉(zhuǎn)換過程。在新時(shí)代，中國企業(yè)的新發(fā)展觀旨在“更高質(zhì)量、更低成本、更快速度、更多品類、更可持續(xù)、更為安全”，這些發(fā)展目標(biāo)之間相互制衡，相互均衡，它們不是單選題、多選題而是全選題。因此，我們需要多維求解、系統(tǒng)求解，這樣一來，企業(yè)才能行穩(wěn)致遠(yuǎn)。

　　（作者為中國社會(huì)科學(xué)院數(shù)量經(jīng)濟(jì)與技術(shù)經(jīng)濟(jì)研究所研究員）