羅輝 馮智
鞍鋼集團(tuán)攀鋼西部物聯(lián)公司是一家集鐵路、公路運(yùn)輸為一體的大型實(shí)體物流企業(yè)。為實(shí)現(xiàn)物流業(yè)務(wù)“管理順暢、效率提升、成本降低”的改革預(yù)期目標(biāo)，該公司從2022年5月份開(kāi)始推進(jìn)物流專業(yè)化整合，于當(dāng)年9月1日正式掛牌運(yùn)營(yíng)。自成立至今，該公司決策層為打造西部最具競(jìng)爭(zhēng)力的智慧物流企業(yè)，全面推進(jìn)三項(xiàng)制度改革。
完善法人治理結(jié)構(gòu)，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。在法人治理結(jié)構(gòu)的完善方面，攀鋼西部物聯(lián)出臺(tái)黨委會(huì)、董事會(huì)、總經(jīng)理辦公會(huì)工作規(guī)則，在完善公司治理中加強(qiáng)黨的領(lǐng)導(dǎo)，提升以公司章程為基礎(chǔ)的企業(yè)內(nèi)部制度體系建設(shè)水平，分層分類(lèi)、動(dòng)態(tài)優(yōu)化黨委前置研究討論重大經(jīng)營(yíng)管理事項(xiàng)清單；選優(yōu)配強(qiáng)董事，建設(shè)專業(yè)盡責(zé)、規(guī)范高效的董事會(huì)，充分發(fā)揮董事會(huì)“定戰(zhàn)略、作決策、防風(fēng)險(xiǎn)”的作用；明確經(jīng)理層“謀經(jīng)營(yíng)、抓落實(shí)、強(qiáng)管理”職責(zé)，確保經(jīng)營(yíng)班子有權(quán)用、有干勁、有保障，法人治理結(jié)構(gòu)高效運(yùn)轉(zhuǎn)。
在現(xiàn)代企業(yè)制度建立方面，該公司抽調(diào)各單位的業(yè)務(wù)骨干共同研究制訂薪酬管理、員工管理、績(jī)效考核、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、科研管理、項(xiàng)目管理、責(zé)任體系、黨建管理等方面的制度，2022年共完成98個(gè)規(guī)章制度的編寫(xiě)和發(fā)布；2023年修訂各項(xiàng)規(guī)章制度48個(gè)、發(fā)布39個(gè)；2024年1月—6月份，組織制度修訂并發(fā)布管理制度19個(gè)，其中新建管理制度8個(gè)、修訂管理制度11個(gè)。目前，該公司建立健全管理制度137個(gè)，促進(jìn)了企業(yè)管理的規(guī)范化、制度化。
深化體制機(jī)制改革，精簡(jiǎn)優(yōu)化機(jī)構(gòu)編制。攀鋼西部物聯(lián)打破“公司—廠—作業(yè)區(qū)”傳統(tǒng)建制，推行“公司直管作業(yè)區(qū)”扁平化管理模式，按照“專業(yè)化、區(qū)域化”整合原則，將同一區(qū)域或?qū)I(yè)相近的單位予以整合，截至目前原有作業(yè)區(qū)級(jí)單位從37個(gè)精簡(jiǎn)至14個(gè)，減幅達(dá)62.2%；各級(jí)管理人員全面推行競(jìng)聘上崗、不勝任退出和末等調(diào)整機(jī)制，累計(jì)優(yōu)化廠級(jí)職數(shù)3個(gè)，減幅達(dá)21.4%；優(yōu)化作業(yè)區(qū)級(jí)職數(shù)15人，減幅達(dá)19.2%.
攀鋼西部物聯(lián)還將分散于供產(chǎn)銷(xiāo)各環(huán)節(jié)的物流業(yè)務(wù)整合成完整的物流產(chǎn)業(yè)鏈，推行全流程管理模式，明確全流程物流成本降本總體目標(biāo)，并針對(duì)各環(huán)節(jié)制訂專項(xiàng)降本措施。如該公司供應(yīng)端通過(guò)優(yōu)化采購(gòu)結(jié)構(gòu)、運(yùn)輸模式、采購(gòu)半徑等方式，推動(dòng)采購(gòu)物流降本，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)物流降本；生產(chǎn)端采取重構(gòu)現(xiàn)有運(yùn)輸模式、統(tǒng)籌外委加工礦運(yùn)輸、推廣使用新能源車(chē)輛、開(kāi)展修舊利廢和技術(shù)攻關(guān)等方式，推動(dòng)生產(chǎn)物流降本；銷(xiāo)售端通過(guò)優(yōu)化銷(xiāo)售戰(zhàn)略、縮短銷(xiāo)售半徑、開(kāi)展公鐵水多式聯(lián)運(yùn)、爭(zhēng)取鐵路運(yùn)價(jià)優(yōu)惠等方式，推動(dòng)銷(xiāo)售物流降本。
此外，為了充分利用攀鋼及西部物聯(lián)品牌優(yōu)勢(shì)和物流資源，攀鋼西部物聯(lián)在保障內(nèi)部物流需求的前提下，積極開(kāi)拓社會(huì)物流業(yè)務(wù)，推動(dòng)“保產(chǎn)單元”向“保產(chǎn)+創(chuàng)效”的經(jīng)營(yíng)模式改變，拓展社會(huì)物流運(yùn)輸市場(chǎng)，保持對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力。該公司提升專用線的內(nèi)部運(yùn)輸保障和外部市場(chǎng)的服務(wù)范圍和能力；充分發(fā)揮?；愤\(yùn)輸資質(zhì)作用，做大內(nèi)部?；饭?yīng)、銷(xiāo)售運(yùn)輸市場(chǎng)；構(gòu)建公水聯(lián)運(yùn)、鐵水聯(lián)運(yùn)、江海聯(lián)運(yùn)的多式聯(lián)運(yùn)體系；深度挖掘基地供產(chǎn)銷(xiāo)隱性物流業(yè)務(wù)；深入推進(jìn)鴻艦專用線、厚壩專用線、石灰石礦專用線、格里坪專用線的整合及啟用，提升對(duì)社會(huì)的服務(wù)能力。
深化用工制度改革，勞動(dòng)效率顯著提升。攀鋼西部物聯(lián)對(duì)標(biāo)行業(yè)先進(jìn)企業(yè)，開(kāi)展崗位分析和人員盤(pán)點(diǎn)，推行崗位業(yè)務(wù)整合；做實(shí)“雙合同”和賦能培訓(xùn)，通過(guò)競(jìng)聘上崗、不勝任退出、內(nèi)部退養(yǎng)、協(xié)解、轉(zhuǎn)編外等措施，加強(qiáng)用工制度的改革。截至2023年底，該公司優(yōu)化在崗職工163人，優(yōu)化管理及專業(yè)職能人員61人，全員勞動(dòng)生產(chǎn)率同比提高21%；2024年1月—6月份，西部物聯(lián)優(yōu)化在崗職工66人，優(yōu)化職能及管理8人，全員勞動(dòng)生產(chǎn)率同比提高2.2%。
該公司還針對(duì)人員短缺或新增業(yè)務(wù)區(qū)域，建立PTA柔性組織，充分發(fā)揮柔性組織在階段性人力資源不足方面的支撐作用，截至目前已累計(jì)建立柔性組織項(xiàng)目17個(gè)，參與人員65人次，增加產(chǎn)值1354萬(wàn)元，創(chuàng)效115萬(wàn)元。
攀鋼西部物聯(lián)全面梳理西部物聯(lián)協(xié)力項(xiàng)目，對(duì)協(xié)力項(xiàng)目的項(xiàng)目性質(zhì)、項(xiàng)目費(fèi)用結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目用工人數(shù)等因素進(jìn)行綜合評(píng)估，對(duì)人工成本偏高、用工人數(shù)較多、項(xiàng)目費(fèi)用較高、工業(yè)化程度偏低的協(xié)力項(xiàng)目，通過(guò)區(qū)域化管理，擴(kuò)大崗位職責(zé)范圍，合并崗位，鼓勵(lì)員工實(shí)行崗位承包、協(xié)力崗位置換不斷壓降協(xié)力用工人數(shù)及協(xié)力費(fèi)用，采取外委項(xiàng)目整合、回收、清退等措施，減少協(xié)力項(xiàng)目數(shù)量。通過(guò)深挖崗位協(xié)力人員壓減潛力，該公司2024年1月—6月份優(yōu)化協(xié)力用工22人，協(xié)力項(xiàng)目降為7個(gè)，協(xié)力費(fèi)用由1299萬(wàn)元壓降至950萬(wàn)元。
深化績(jī)效分配改革，隊(duì)伍活力顯著提升。攀鋼西部物聯(lián)將每個(gè)作業(yè)區(qū)作為獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單元，獨(dú)立核算成本和利潤(rùn)指標(biāo)，并納入績(jī)效考評(píng)體系，建立超常規(guī)降本和新增創(chuàng)效項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)制度。該公司逐步建立健全全員崗位績(jī)效指標(biāo)體系，將崗位績(jī)效與組織績(jī)效相結(jié)合，與重點(diǎn)工作指標(biāo)掛鉤考核；健全全員崗位績(jī)效“一人一表”工作，積極組織推動(dòng)“一鍵績(jī)效”系統(tǒng)全面上線運(yùn)行，減少績(jī)效人工干預(yù)，將職工收入與績(jī)效得分與薪酬緊密掛鉤，建立“效益分區(qū)、人員分類(lèi)、利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”的績(jī)效考核與薪酬分配體系，使該公司績(jī)效考評(píng)和薪酬分配更加具有科學(xué)性、客觀性、公平性和公正性。
該公司還制訂《全口徑人工成本管理實(shí)施方案》，實(shí)行協(xié)力費(fèi)用、人數(shù)和供應(yīng)商的系統(tǒng)化管理，并將壓降的人工成本費(fèi)用按一定比例激勵(lì)職工，在實(shí)現(xiàn)職工多勞多得的同時(shí)，同步提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和勞動(dòng)效率。通過(guò)績(jī)效分配制度改革，該公司打破以往主要按崗位系數(shù)分配獎(jiǎng)金的“大鍋飯”機(jī)制，干部職工牢固樹(shù)立起“多勞多得”理念，同層級(jí)管理人員收入差距倍數(shù)達(dá)2.0倍，實(shí)現(xiàn)了“企業(yè)創(chuàng)效、職工增收”的共贏局面。
《中國(guó)冶金報(bào)》（2024年07月09日 03版三版）
