羅輝 馮智
鞍鋼集團攀鋼西部物聯(lián)公司是一家集鐵路、公路運輸為一體的大型實體物流企業(yè)。為實現(xiàn)物流業(yè)務“管理順暢、效率提升、成本降低”的改革預期目標，該公司從2022年5月份開始推進物流專業(yè)化整合，于當年9月1日正式掛牌運營。自成立至今，該公司決策層為打造西部最具競爭力的智慧物流企業(yè)，全面推進三項制度改革。
完善法人治理結構，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。在法人治理結構的完善方面，攀鋼西部物聯(lián)出臺黨委會、董事會、總經(jīng)理辦公會工作規(guī)則，在完善公司治理中加強黨的領導，提升以公司章程為基礎的企業(yè)內(nèi)部制度體系建設水平，分層分類、動態(tài)優(yōu)化黨委前置研究討論重大經(jīng)營管理事項清單；選優(yōu)配強董事，建設專業(yè)盡責、規(guī)范高效的董事會，充分發(fā)揮董事會“定戰(zhàn)略、作決策、防風險”的作用；明確經(jīng)理層“謀經(jīng)營、抓落實、強管理”職責，確保經(jīng)營班子有權用、有干勁、有保障，法人治理結構高效運轉(zhuǎn)。
在現(xiàn)代企業(yè)制度建立方面，該公司抽調(diào)各單位的業(yè)務骨干共同研究制訂薪酬管理、員工管理、績效考核、市場開發(fā)、科研管理、項目管理、責任體系、黨建管理等方面的制度，2022年共完成98個規(guī)章制度的編寫和發(fā)布；2023年修訂各項規(guī)章制度48個、發(fā)布39個；2024年1月—6月份，組織制度修訂并發(fā)布管理制度19個，其中新建管理制度8個、修訂管理制度11個。目前，該公司建立健全管理制度137個，促進了企業(yè)管理的規(guī)范化、制度化。
深化體制機制改革，精簡優(yōu)化機構編制。攀鋼西部物聯(lián)打破“公司—廠—作業(yè)區(qū)”傳統(tǒng)建制，推行“公司直管作業(yè)區(qū)”扁平化管理模式，按照“專業(yè)化、區(qū)域化”整合原則，將同一區(qū)域或?qū)I(yè)相近的單位予以整合，截至目前原有作業(yè)區(qū)級單位從37個精簡至14個，減幅達62.2%；各級管理人員全面推行競聘上崗、不勝任退出和末等調(diào)整機制，累計優(yōu)化廠級職數(shù)3個，減幅達21.4%；優(yōu)化作業(yè)區(qū)級職數(shù)15人，減幅達19.2%.
攀鋼西部物聯(lián)還將分散于供產(chǎn)銷各環(huán)節(jié)的物流業(yè)務整合成完整的物流產(chǎn)業(yè)鏈，推行全流程管理模式，明確全流程物流成本降本總體目標，并針對各環(huán)節(jié)制訂專項降本措施。如該公司供應端通過優(yōu)化采購結構、運輸模式、采購半徑等方式，推動采購物流降本，實現(xiàn)供應物流降本；生產(chǎn)端采取重構現(xiàn)有運輸模式、統(tǒng)籌外委加工礦運輸、推廣使用新能源車輛、開展修舊利廢和技術攻關等方式，推動生產(chǎn)物流降本；銷售端通過優(yōu)化銷售戰(zhàn)略、縮短銷售半徑、開展公鐵水多式聯(lián)運、爭取鐵路運價優(yōu)惠等方式，推動銷售物流降本。
此外，為了充分利用攀鋼及西部物聯(lián)品牌優(yōu)勢和物流資源，攀鋼西部物聯(lián)在保障內(nèi)部物流需求的前提下，積極開拓社會物流業(yè)務，推動“保產(chǎn)單元”向“保產(chǎn)+創(chuàng)效”的經(jīng)營模式改變，拓展社會物流運輸市場，保持對外競爭力。該公司提升專用線的內(nèi)部運輸保障和外部市場的服務范圍和能力；充分發(fā)揮?；愤\輸資質(zhì)作用，做大內(nèi)部?；饭?、銷售運輸市場；構建公水聯(lián)運、鐵水聯(lián)運、江海聯(lián)運的多式聯(lián)運體系；深度挖掘基地供產(chǎn)銷隱性物流業(yè)務；深入推進鴻艦專用線、厚壩專用線、石灰石礦專用線、格里坪專用線的整合及啟用，提升對社會的服務能力。
深化用工制度改革，勞動效率顯著提升。攀鋼西部物聯(lián)對標行業(yè)先進企業(yè)，開展崗位分析和人員盤點，推行崗位業(yè)務整合；做實“雙合同”和賦能培訓，通過競聘上崗、不勝任退出、內(nèi)部退養(yǎng)、協(xié)解、轉(zhuǎn)編外等措施，加強用工制度的改革。截至2023年底，該公司優(yōu)化在崗職工163人，優(yōu)化管理及專業(yè)職能人員61人，全員勞動生產(chǎn)率同比提高21%；2024年1月—6月份，西部物聯(lián)優(yōu)化在崗職工66人，優(yōu)化職能及管理8人，全員勞動生產(chǎn)率同比提高2.2%。
該公司還針對人員短缺或新增業(yè)務區(qū)域，建立PTA柔性組織，充分發(fā)揮柔性組織在階段性人力資源不足方面的支撐作用，截至目前已累計建立柔性組織項目17個，參與人員65人次，增加產(chǎn)值1354萬元，創(chuàng)效115萬元。
攀鋼西部物聯(lián)全面梳理西部物聯(lián)協(xié)力項目，對協(xié)力項目的項目性質(zhì)、項目費用結構、項目用工人數(shù)等因素進行綜合評估，對人工成本偏高、用工人數(shù)較多、項目費用較高、工業(yè)化程度偏低的協(xié)力項目，通過區(qū)域化管理，擴大崗位職責范圍，合并崗位，鼓勵員工實行崗位承包、協(xié)力崗位置換不斷壓降協(xié)力用工人數(shù)及協(xié)力費用，采取外委項目整合、回收、清退等措施，減少協(xié)力項目數(shù)量。通過深挖崗位協(xié)力人員壓減潛力，該公司2024年1月—6月份優(yōu)化協(xié)力用工22人，協(xié)力項目降為7個，協(xié)力費用由1299萬元壓降至950萬元。
深化績效分配改革，隊伍活力顯著提升。攀鋼西部物聯(lián)將每個作業(yè)區(qū)作為獨立經(jīng)營單元，獨立核算成本和利潤指標，并納入績效考評體系，建立超常規(guī)降本和新增創(chuàng)效項目獎勵制度。該公司逐步建立健全全員崗位績效指標體系，將崗位績效與組織績效相結合，與重點工作指標掛鉤考核；健全全員崗位績效“一人一表”工作，積極組織推動“一鍵績效”系統(tǒng)全面上線運行，減少績效人工干預，將職工收入與績效得分與薪酬緊密掛鉤，建立“效益分區(qū)、人員分類、利益共享、風險共擔”的績效考核與薪酬分配體系，使該公司績效考評和薪酬分配更加具有科學性、客觀性、公平性和公正性。
該公司還制訂《全口徑人工成本管理實施方案》，實行協(xié)力費用、人數(shù)和供應商的系統(tǒng)化管理，并將壓降的人工成本費用按一定比例激勵職工，在實現(xiàn)職工多勞多得的同時，同步提高企業(yè)的經(jīng)濟效益和勞動效率。通過績效分配制度改革，該公司打破以往主要按崗位系數(shù)分配獎金的“大鍋飯”機制，干部職工牢固樹立起“多勞多得”理念，同層級管理人員收入差距倍數(shù)達2.0倍，實現(xiàn)了“企業(yè)創(chuàng)效、職工增收”的共贏局面。
《中國冶金報》（2024年07月09日 03版三版）
