多措并舉降低成本

　　“沒有對不清的賬，只有算不到的成本。”該單位梳理成本控制理念，創(chuàng)新細(xì)分內(nèi)部成本核算單位的方式，多措并舉不斷延伸成本管控項目。一是加強(qiáng)設(shè)備運行對大負(fù)荷用電設(shè)備做到早停遲開，相互之間開停機(jī)間隔原則上不得超過30分鐘，杜絕設(shè)備空轉(zhuǎn)現(xiàn)象，降低電耗；每周統(tǒng)計設(shè)備故障頻率，檢查設(shè)備日常維護(hù)保養(yǎng)，通過比對，總結(jié)存在問題，降低設(shè)備維修、外委降低維修費用及設(shè)備故障。二是創(chuàng)新管理降成本，根據(jù)公司實際用電情況，制定平谷峰用電措施，降低全公司的用電成本；對進(jìn)廠原燃料試樣準(zhǔn)確性統(tǒng)計，復(fù)樣規(guī)范，減少不必要復(fù)樣降低分析成本；嚴(yán)格把控備件、外委及大修費用申報控制住5.3元/噸以內(nèi)，同時充分發(fā)揮點檢站優(yōu)勢，對各作業(yè)區(qū)修舊利廢、延長設(shè)備運行周期提供技術(shù)支持；強(qiáng)化能源普查，提高各單位的節(jié)能意識，杜絕跑冒滴漏。

　　化小單元層層推進(jìn)

　　該單位通過劃小內(nèi)部核算單元，結(jié)合各層級成本費用使用情況，將成本核算延伸至班組，每周每個班組必須對各自區(qū)域成本進(jìn)行分析、進(jìn)行對比并制定下周成本控制措施。并通過各班組當(dāng)月實際發(fā)生成本，與各班組預(yù)算比較，對預(yù)算偏差進(jìn)行考核。促進(jìn)班組主動積累成本數(shù)據(jù)，完善四級成本預(yù)算體系，逐步實現(xiàn)成本費用管理“橫向到邊、縱向到底”。與此同時，該單位還進(jìn)一步深化成本分解層級，規(guī)范各單位費用分解，以保證運行需要的前提下，下半年力爭將可控費用（備件、動力能源、外委）第一階段降低5%；

　　全員發(fā)力集智凝心

　　自攻堅戰(zhàn)開展以來，該單位領(lǐng)導(dǎo)班子第一時間組織召開了降本增效攻關(guān)會議，部署下達(dá)了全員參與降本增效倡議活動，通過為期一周的收集工作，共收集降本增效措施50余條，通過篩選分類，指標(biāo)類共17條，管理類16條，技術(shù)改革類共4條，共篩選出37條降本增效意見，建議和方案。該單位成本核算組將各項指標(biāo)和管理方案，經(jīng)過層層量化，以清單的形式下發(fā)到個人，同時制定了完整的降本增效考核方案，其中特別針對創(chuàng)效獎勵和持續(xù)性創(chuàng)效給予大幅提升，以此來激勵廣大員工敢于創(chuàng)新，敢于突破現(xiàn)有的思想屏障，為公司降本增效貢獻(xiàn)言獻(xiàn)策。