本報記者 魏慶軍 通訊員 張丁方 劉亞楠

　　7月初，安鋼集團招賢納士熱度與盛夏同步升溫，廣發(fā)“英雄帖”，面向社會公開招聘10個職業(yè)經(jīng)理人，為加快企業(yè)市場化改革再加力。

　　無論市場形勢如何變化，安鋼始終把改革作為推動企業(yè)發(fā)展的關鍵一招。

　　作為首批入選國企改革“雙百行動”的試點企業(yè)，安鋼按照河南省國企改革“掃蕩戰(zhàn)”的部署要求，統(tǒng)籌推進“雙百行動”試點工作，多點發(fā)力。即使在疫情防控最吃緊的時期，安鋼對企業(yè)的改革也沒有絲毫松懈，勇當改革解題人，以改革“濃彩”繪就安鋼“精彩”，助力安鋼高質(zhì)量發(fā)展。安鋼改革創(chuàng)新的典型做法，在今年5月召開的河南省深化國企改革會上得到了推廣。

　　強化頂層設計，前行步伐更穩(wěn)健

　　早在2019年8月底，安鋼集團及所屬單位就按照“集團化管控、規(guī)范化管理、市場化運作”的總體思路，全部健全了法人治理結構，形成了權責對等、各司其職、運轉協(xié)調(diào)、有效制衡的現(xiàn)代公司治理結構。

　　安鋼堅持“兩個一以貫之”，把加強黨的領導和完善治理結構統(tǒng)一起來，明確黨組織在公司法人治理結構中的法定地位；堅持黨委會討論是重大決策的前置程序，調(diào)整設立董事會下屬4個專門委員會，圍繞決策、執(zhí)行、監(jiān)督“三大體系”的建設，形成產(chǎn)權清晰、權責分明、管理科學的現(xiàn)代企業(yè)制度。安鋼還加強制度建設，編發(fā)《安鋼黨建工作制度匯編》，在二級單位明確黨組織書記為第一責任人，配備專職紀委書記，黨的領導核心和政治核心地位更加凸顯。

　　隨著企業(yè)治理結構的完善，延續(xù)20多年的安鋼月度大型調(diào)度會正悄然變身，參會的“主角”、會議的“主題”都由集團公司轉為股份公司。這只是安鋼按照“小集團、大產(chǎn)業(yè)”目標，明晰股份公司定位，圍繞做強鋼鐵主業(yè)，強化市場主體、法人主體和經(jīng)營利潤中心地位的縮影。

　　優(yōu)化調(diào)整后，安鋼進一步明晰集團職能定位，把管控重點放在戰(zhàn)略投資、資本運營、資源統(tǒng)籌、風險防控、干部管理上，減少事務性和具體業(yè)務管理，實現(xiàn)集團公司由管業(yè)務向管資本、管產(chǎn)業(yè)轉變。

　　下一步，安鋼將以集團總部搬遷為契機，建設更高平臺的研發(fā)、營銷、人才、金融與產(chǎn)業(yè)發(fā)展中心，統(tǒng)籌旗下河南的安陽、周口、信陽以及國外等四大鋼鐵生產(chǎn)基地協(xié)同發(fā)展，帶動鑄管、鋼構、物流、信息化、文旅康養(yǎng)等產(chǎn)業(yè)多地生根，打造“一中心、四基地、多產(chǎn)業(yè)”的集團發(fā)展大格局。

　　聚焦市場化改革，重塑管理生態(tài)

　　習近平總書記在黨的十八屆三中全會上指出，要積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，并強調(diào)國有資本、集體資本、非公有資本等交叉持股、相互融合的混合所有制經(jīng)濟，是基本經(jīng)濟制度的重要實現(xiàn)形式，有利于國有資本放大功能、保值增值、提高競爭力。

　　國企改革，改到深處是產(chǎn)權。安鋼以混合所有制改革為突破口，進一步釋放企業(yè)活力。

　　安鋼多渠道引入社會資本，積極探索不同形式的混改路徑，堅持宜混則混、應混盡混。其中，安淇公司作為河南省首批、安鋼首家國有資本、民營資本、員工持股共存的混合所有制經(jīng)濟體，成為河南省混合所有制改革的范本。一是擴大對外合作。安鋼先后完成舞陽礦業(yè)砂石骨料加工、附企公司資源利用等股權投資項目。二是理順產(chǎn)權關系。安鋼穩(wěn)步推進安淇農(nóng)業(yè)、締拓農(nóng)業(yè)、生活服務等公司的資產(chǎn)整合，實現(xiàn)了國有資產(chǎn)的保值增值。三是探索混合所有制改革新形式。安鋼與河南中發(fā)合資成立中締公司，發(fā)展文旅康養(yǎng)產(chǎn)業(yè)，由控股變參股。截至今年6月底，在安鋼30多家控股子公司中，股權多元化及混合所有制企業(yè)達26家，占比達68%。安鋼發(fā)展的產(chǎn)業(yè)也從單純的鋼鐵產(chǎn)品生產(chǎn)擴展到了裝備制造、綠色環(huán)保、水處理、物流、信息化、文旅康養(yǎng)等相關領域，企業(yè)發(fā)展活力更強勁。

　　與此同時，隨著新一輪國企改革的推進，安鋼從形式到內(nèi)容，全方位開展專項治理。形式上，安鋼規(guī)范機構名稱和職務稱謂，全面取消部長、處長、科長等帶有行政色彩的職務名稱設置，中層管理人員實行聘任制、任期制，推行綜合主管制、經(jīng)理制，建立市場化的職級體系。內(nèi)容上，安鋼加大授權放權力度，量身定制開出“放權事項清單”，將培訓權、招聘權、考核權等權利下放至各二級單位，重塑企業(yè)管理生態(tài)，實現(xiàn)了從“政府型管理、行政化運作”向“企業(yè)型管理、市場化運作”的轉變。

　　在新的管理生態(tài)下，安鋼管理層級控制在三級以內(nèi)，其中集團總部管理部室由16個精簡為8個，集團公司管理人員比例降至5.74%；股份公司管理處室精簡為14個，生產(chǎn)廠整合為8個；取消5人以下科室，合并100人以下車間，近3年壓縮科室、車間150個；鋼鐵主業(yè)減至萬人以下。輕裝上陣的安鋼，發(fā)展步履更輕盈。

　　“去行政化”實質(zhì)就是市場化。作為經(jīng)過62年發(fā)展的“老牌”國企，安鋼鋼鐵主業(yè)下衍生了一大批非鋼產(chǎn)業(yè)。這些產(chǎn)業(yè)如何實現(xiàn)脫離鋼鐵主業(yè)血氧供應、完全市場化運作，一直是其改革的重頭戲。

　　進入7月份以來，安鋼加大對非鋼產(chǎn)業(yè)“推墻入?！钡母母锪Χ?，在子公司法人單位之間、子分公司之間細化市場化關聯(lián)交易機制，完善集團層面制訂措施、中層執(zhí)行制度，監(jiān)管、監(jiān)督部門負責處罰和追責的有效管理制度，讓包括鋼鐵主業(yè)在內(nèi)的所有子分公司與外部市場主體站在同一起跑線上，同條件競爭，使子分公司徹底實現(xiàn)自主經(jīng)營、規(guī)范化運作，倒逼子分公司在激烈的市場競爭中朝著高質(zhì)量、高效益發(fā)展特色轉型。

　　創(chuàng)新三大機制，激發(fā)發(fā)展活力

　　三項制度改革事關企業(yè)職工的切身利益，事關企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展效果。

　　近年來，安鋼加大三項制度改革力度，建立起企業(yè)管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減的靈活機制，充分為廣大干部職工提供干事創(chuàng)業(yè)、施展才能的舞臺，成為安鋼持續(xù)釋放創(chuàng)新活力的制勝關鍵。

　　一是打破中層管理人員“終身制”。安鋼突出業(yè)績導向和“一大三主動”（即大局意識，主動創(chuàng)新、主動作為、主動擔當）標準，實行公開選聘、競爭上崗、年度考核和末位淘汰制，今年初以來有18名中層人員經(jīng)綜合考核后退出管理崗位，其中2019年考核淘汰、這次重新提拔重用4人，干部“能上能下、能下能上”的“鯰魚效應”進一步被激發(fā)。同時，安鋼還加大對年輕干部的選拔力度，選拔40歲以下干部20人；大力推進二級單位中層干部競聘上崗，截至日前，已有多家二級單位實現(xiàn)管理人員全員競聘。

　　二是打破收入“大鍋飯”。2019年，安鋼創(chuàng)新績效考核體系，實施單位所得工資總額與效益貢獻掛鉤、與所在板塊完成情況掛鉤、與集團公司總體效益掛鉤的薪酬體系，設立特殊貢獻獎。安鋼還強化薪酬激勵，將收入與績效掛鉤浮動，特別是在銷售公司，優(yōu)化營銷人員薪酬結構，以效益第一為原則，更加注重火車運輸比例、高效產(chǎn)品比重等綜合指標，獎金差距拉開近十幾倍，真正實現(xiàn)了“多干多得、少干少得、不干不得”。

　　三是打破人才“入口窄”。近2年，安鋼充分適應人才“市場化”，加大職業(yè)經(jīng)理人選聘力度，打造一支充滿活力的專業(yè)化、高素質(zhì)人才管理隊伍?！栋蹭摷瘓F“十四五”人力資源規(guī)劃》《安鋼集團關于提高部分專業(yè)人才薪酬及福利待遇的規(guī)定》等人才政策，針對專業(yè)對口學生有提高基本工資、建立學生津貼等一系列優(yōu)厚待遇。這些政策出臺后，安鋼僅在2020年就收到超2000份簡歷，最終招聘大學生186人。

　　2019年3月28日，安鋼以百萬元年薪面向全國公開選聘的1名集團高級經(jīng)營管理者到崗任職。他的脫穎而出不是個例。今年初，安鋼面向社會公開招聘多名冶煉、軋鋼等高層次人才；近日，安鋼又面向社會公開招聘10位職業(yè)經(jīng)理人，用工思路越來越寬，三項制度改革成為安鋼轉型發(fā)展新常態(tài)。