賀宗春

　　2021年11月，GE（通用電氣）宣布將拆分成3家獨立公司，聚焦航空、醫(yī)療和能源業(yè)務(wù)。GE數(shù)字業(yè)務(wù)板塊將與可再生能源、發(fā)電業(yè)務(wù)板塊合并成立一家能源公司，該公司預(yù)計于2024年上市。GE前CEO（首席執(zhí)行官）杰克·韋爾奇曾為GE提出4項原則：全球化、服務(wù)、數(shù)字化和質(zhì)量計劃，伊梅爾特接班后稱“我所能做的最佳工作就是讓四項原則的影響更廣泛、更深入”。2016年3月，伊梅爾特將GE稱為“數(shù)字工業(yè)公司”，并堅信工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是工業(yè)的未來，提出到2020年，GE將轉(zhuǎn)型為全球前十大軟件公司。GE在數(shù)字化轉(zhuǎn)型上占有先發(fā)、引領(lǐng)、大規(guī)模等諸多優(yōu)勢，然而10年下來，數(shù)字化并未挽救GE的頹勢，從中我們可以得到一些經(jīng)驗與啟示。

　　曲折——GE數(shù)字化轉(zhuǎn)型路漫漫

　　GE歷史上曾有3次進(jìn)入信息產(chǎn)業(yè)的經(jīng)歷。第一次是在20世紀(jì)60年代，GE嘗試開展大型計算機(jī)生產(chǎn)以挑戰(zhàn)IBM（國際商業(yè)機(jī)器公司），但最終將業(yè)務(wù)賣給霍尼韋爾，退出行業(yè)。第二次是20世紀(jì)90年代，GE大舉進(jìn)入軟件服務(wù)業(yè)，連續(xù)收購多家IT（互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)）外包公司，收入曾達(dá)到90億美元，但隨著2001年IT泡沫破裂而風(fēng)光不再，2004年退出。第三次始于2008年金融危機(jī)，當(dāng)時GE股價及金融業(yè)務(wù)遭受重創(chuàng)，欠下巨額債務(wù)，伊梅爾特提出“退出金融業(yè)、回歸制造業(yè)”，相繼出售了金融、傳媒、家電等產(chǎn)業(yè)，決定帶領(lǐng)GE向“數(shù)字化制造業(yè)”轉(zhuǎn)型，開啟第三次征程。自2011年至今這10年間，GE數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程頗為曲折。

　　起勢：重回軟件行業(yè)（2011年~2013年）

　　2011年，可以定義為GE數(shù)字化戰(zhàn)略元年。GE為提升自有軟件開發(fā)能力，下決心在硅谷設(shè)立全球軟件研發(fā)中心，即GE軟件，主攻大數(shù)據(jù)分析和人工智能。當(dāng)年10月，GE在全球首次提出“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”概念，核心是將工業(yè)設(shè)備與IT融合，基于數(shù)據(jù)分析提升生產(chǎn)效率和使用率。

　　2012年，GE軟件將年度主題定為“數(shù)字化聚焦和孵化”，提出被廣泛引用的“1%之力”，意指在工業(yè)領(lǐng)域效率哪怕只提升“1%”，都會取得巨大的效益?！?%之力”點燃了諸多企業(yè)和創(chuàng)業(yè)者的“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)之夢”。

　　2013年，GE軟件將年度主題定為“從孵化到實行的轉(zhuǎn)型之年”，其間發(fā)布最為知名的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺品牌“Predix”，意指“預(yù)測性”，標(biāo)志著GE軟件開始從聚焦內(nèi)部服務(wù)需求到探索創(chuàng)造外部價值的轉(zhuǎn)變。該平臺的戰(zhàn)略愿景是打造一個工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的“IOS+Apple Store”，成為工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的操作系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)，但最終因“高額投入，回報率太低”而被出售。有分析者認(rèn)為，面對全世界幾百個行業(yè)數(shù)以千萬計的應(yīng)用場景，該平臺顯得“束手無策”。

　　蓄勢：平臺化發(fā)展戰(zhàn)略（2014年~2016年）

　　2014年，GE軟件將年度主題定為“行業(yè)平臺公司”，提出向平臺化企業(yè)轉(zhuǎn)型。為擴(kuò)大平臺應(yīng)用，GE集團(tuán)開始在各業(yè)務(wù)部門設(shè)置CDO（首席數(shù)字官）職位，以期開辟為客戶提供數(shù)字化服務(wù)的巨大市場。

　　2015年，GE軟件將年度主題定為“外部戰(zhàn)略”，GE軟件也變更為“GE數(shù)字集團(tuán)”，從內(nèi)部的數(shù)字化支持部門、成本中心，轉(zhuǎn)變?yōu)閿?shù)字化業(yè)務(wù)部門、利潤中心，開始建立銷售數(shù)字化服務(wù)和平臺服務(wù)體制，發(fā)展目標(biāo)是為客戶提供PaaS（平臺即服務(wù)）。GE數(shù)字集團(tuán)確定的2020年GE軟件業(yè)務(wù)收入目標(biāo)是150億美元，而2015年GE各業(yè)務(wù)板塊軟件實際收入約為30億美元。

　　2016年，GE數(shù)字集團(tuán)開始強(qiáng)化平臺公司定位，開啟“買買買”模式，快速收購多家數(shù)字化公司，并大舉招聘數(shù)字化人才，對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的相關(guān)研發(fā)投入高達(dá)55億美元。

　　回歸：聚焦服務(wù)核心業(yè)務(wù)（2017年~至今）

　　2017年是GE數(shù)字化的分水嶺，上半年GE數(shù)字集團(tuán)合并了各事業(yè)部軟件開發(fā)團(tuán)隊和信息部門，員工人數(shù)一度達(dá)到2.8萬人。6月份執(zhí)掌GE公司16年的伊梅爾特退休，新CEO弗蘭納里苦于GE數(shù)字集團(tuán)增長幾乎處于停滯狀態(tài)，開始大幅度減緩數(shù)字化擴(kuò)張步伐，以自身核心業(yè)務(wù)為主。

　　2018年10月，GE再次更迭掌門人，宣告弗蘭納里歷時14個月的改革計劃失敗，來自美國丹納赫集團(tuán)的卡爾普成為GE首位來自外部的CEO。他雖然將GE數(shù)字集團(tuán)的智能平臺分部賣給了美國艾默生，但依然將數(shù)字集團(tuán)保留為GE旗下的重要機(jī)構(gòu)。

　　2019年，GE數(shù)字集團(tuán)在經(jīng)歷出售和分拆的風(fēng)波后，變得更加務(wù)實，將行動聚焦在為行業(yè)提供定制解決方案上，并陸續(xù)推出了一系列針對性的軟件工具與解決方案。

　　當(dāng)前，GE數(shù)字集團(tuán)定位于智能制造解決方案供應(yīng)商，為電網(wǎng)供電、智能制造、航空等領(lǐng)域約2萬家客戶提供工業(yè)軟件和服務(wù)。2020年，GE數(shù)字集團(tuán)營收超過10億美元，較2017年翻一番。

　　變革——向組織與文化發(fā)力

　　與其前兩次進(jìn)入IT行業(yè)不一樣，GE數(shù)字化轉(zhuǎn)型被寄予厚望，成為GE整體轉(zhuǎn)型的核心戰(zhàn)略。在兩次進(jìn)入IT行業(yè)折戟的教訓(xùn)下，GE對此次數(shù)字型轉(zhuǎn)型給予了全方位的支持，特別是同步推進(jìn)組織與文化變革。

　　全面借鑒吸引硅谷文化。GE著名的“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略，核心是通過兼并重組擴(kuò)大營業(yè)額和市場規(guī)模，提高市值。在經(jīng)受了2008年金融危機(jī)的打擊后，伊梅爾特意識到GE的增長必須來自內(nèi)生增長，必須依靠自身的創(chuàng)新驅(qū)動，傳統(tǒng)的文化不適應(yīng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的需要。伊梅爾特便親自帶領(lǐng)團(tuán)隊主動向互聯(lián)網(wǎng)公司學(xué)習(xí)，如請硅谷企業(yè)高管培訓(xùn)、聘請咨詢顧問為GE導(dǎo)入精益創(chuàng)業(yè)文化等舉措，在內(nèi)部推行精益創(chuàng)業(yè)、敏捷開發(fā)等應(yīng)用方法論，推動公司文化“硅谷化”。GE在借鑒外部互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)文化理念的基礎(chǔ)上，推出了GE版精益創(chuàng)業(yè)方法論，互聯(lián)網(wǎng)盛行的“迭代”思維也在GE生根，GE先后選擇了百余個項目進(jìn)行試點。

　　內(nèi)外并舉破解數(shù)字化人才瓶頸。前期GE數(shù)字化人才招聘十分困難，為快速聚集人才，GE把原有的分散在各業(yè)務(wù)部門的相關(guān)人才予以集中；后期則加大對外招聘力度，2012年~2015年，GE從外部招聘了5500名數(shù)字化人才，僅在2016年一年時間，公司就從外部招聘了2000名數(shù)字化人才，同時對原有員工進(jìn)行數(shù)字化培訓(xùn)，加速員工的輪崗。正是憑借GE雄厚的財力和品牌，GE數(shù)字化人才一度快速增長。

　　建立數(shù)字化矩陣式協(xié)同機(jī)制。為快速推進(jìn)數(shù)字化戰(zhàn)略，GE成立專門的數(shù)字集團(tuán)，并設(shè)計了“高度連接”的頂級組織架構(gòu)，以快速構(gòu)建數(shù)字集團(tuán)與業(yè)務(wù)集團(tuán)之間的協(xié)同，其中最為重要的舉措是設(shè)置CDO職位。從組織定位看，GE數(shù)字集團(tuán)面向內(nèi)部和外部市場，各事業(yè)部門CDO向事業(yè)部CEO及數(shù)字集團(tuán)CEO雙線匯報，構(gòu)成矩陣式的數(shù)字化組織協(xié)同關(guān)系。

　　2017年，GE數(shù)字集團(tuán)營收為5億美元，2020年增長至10億美元，與當(dāng)初制訂的150億美元目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)。GE數(shù)字化轉(zhuǎn)型也未能止住其營收和市值下滑的頹勢。2008年GE營業(yè)收入沖高到1825億美元，從此開始一路下滑，到2020年，營業(yè)收入只剩下796億美元，10年間縮減了近1000億美元。在2016年~2020 年6個財年的年報中，僅有2個財年凈利潤為正。2001年5月13日，GE市值沖高到4474億美元，成為當(dāng)時與微軟、蘋果等并列的幾家全球市值最大的公司，其后市值一路下滑，到2021年11月7日，市值只剩下1175億美元，縮水了近74%。此次拆分，GE也并未將數(shù)字集團(tuán)單列，而是合并進(jìn)能源集團(tuán)。

　　啟示——“戰(zhàn)略必選題”要走對路子

　　當(dāng)前，我們不能斷言GE數(shù)字化轉(zhuǎn)型失敗，數(shù)字化轉(zhuǎn)型還是為行業(yè)、為GE帶來了一些革命性變革，但顯然GE投入的海量人力物力沒有取得相應(yīng)的回報。在國內(nèi)諸多企業(yè)把數(shù)字化作為“戰(zhàn)略必選題”的今天，GE數(shù)字化轉(zhuǎn)型走過的路或許能給我們帶來一定的啟示與借鑒。

　　第一，數(shù)字化是“轉(zhuǎn)型”不是“轉(zhuǎn)行”。2021年11月，與GE同期宣布拆分計劃的，還有日本大型工業(yè)集團(tuán)東芝、美國醫(yī)療器械巨頭強(qiáng)生公司，盡管分拆上市是應(yīng)對企業(yè)成熟期的一個常規(guī)之舉，但也彰顯出在新一輪以技術(shù)變革為核心的產(chǎn)業(yè)升級浪潮中，歸核化、專業(yè)化發(fā)展再度成為企業(yè)競爭力的“基石”。伊梅爾特曾提出：“GE昨天還是一家制造業(yè)公司，一覺醒來已經(jīng)成為一家軟件和數(shù)據(jù)公司了！”在一定程度上把GE數(shù)字化行動認(rèn)知為一次“轉(zhuǎn)行”行動。GE戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實踐揭示出，數(shù)字化是推動企業(yè)提升專業(yè)領(lǐng)域競爭力的“武器”，是對主業(yè)的深耕、升級、再造，但如果過度夸大數(shù)字化的“1%之力”，忽視數(shù)字產(chǎn)業(yè)與自身資源、能力的匹配度，極易踏入貿(mào)然“轉(zhuǎn)行”的行列，而使企業(yè)面臨更大風(fēng)險?？梢姡瑖@核心業(yè)務(wù)開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型應(yīng)是企業(yè)堅守的原則之一。

　　第二，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是“一把手工程”，更是業(yè)務(wù)工程。戰(zhàn)略方向模糊、管理和架構(gòu)混亂、工作不穩(wěn)定以及項目和產(chǎn)品管理糟糕，是被在職或者離職的GE數(shù)字集團(tuán)員工提及最多的一些關(guān)鍵詞。從一定程度上看，這些是典型的“一把手工程”用力過猛導(dǎo)致的。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，一把手很重要，但業(yè)務(wù)端才是關(guān)鍵性推動角色。在這方面，華為數(shù)字化轉(zhuǎn)型提出的“業(yè)務(wù)與數(shù)字技術(shù)雙輪驅(qū)動”，回歸業(yè)務(wù)、實時感知，為客戶創(chuàng)造價值，是更適合工業(yè)領(lǐng)域數(shù)字化轉(zhuǎn)型的組織模式。數(shù)字化轉(zhuǎn)型只有從“領(lǐng)導(dǎo)需要”變?yōu)椤爸袑有枰薄摹芭袛嗯c決策”發(fā)展到“執(zhí)行與建設(shè)”，才能行穩(wěn)致遠(yuǎn)。

　　第三，平臺是長出來的，不是生出來的。成功的互聯(lián)網(wǎng)平臺大都是后天養(yǎng)成的。GE推崇Predix平臺，把解決行業(yè)普適性問題當(dāng)作痛點，即便GE擁有雄厚的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，最終也不能包打天下。國內(nèi)諸多工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺也面臨同樣問題，這些平臺大都集成了海量應(yīng)用，但難以形成規(guī)?；?、效益化場景?？梢哉f，只有通過深耕切入點，精準(zhǔn)獲得有價值的應(yīng)用場景，并逐步形成規(guī)模效益，才能建立起平臺化應(yīng)用的模式。

　　第四，數(shù)字化應(yīng)用更關(guān)注個性化需求。工業(yè)領(lǐng)域不同于消費品領(lǐng)域，需求與流程千差萬別，Predix平臺即便擁有海量應(yīng)用、海量工程師，也難以一一滿足，投入與產(chǎn)出難以有效適配。與GE相反，西門子沒有將主要精力用于打造適用于所有領(lǐng)域的通用系統(tǒng)平臺上，而是深耕專業(yè)領(lǐng)域，致力于為客戶提供定制化服務(wù)，因而取得了良好的效益。

　　第五，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一次長跑，沒有捷徑。工業(yè)領(lǐng)域本身與供應(yīng)鏈密切相關(guān)，工業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型是線上與線下兩空間匹配、兩空間升級，穩(wěn)定性、經(jīng)濟(jì)性、復(fù)雜性都較消費互聯(lián)網(wǎng)難度大得多，門檻要高得多,企業(yè)必須對數(shù)字化轉(zhuǎn)型有充足的認(rèn)知和準(zhǔn)備，特別是致力引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展的大企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型要切實做好“長跑”的準(zhǔn)備，把長期主義作為數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的核心路徑。