賀宗春
2021年11月，GE（通用電氣）宣布將拆分成3家獨立公司，聚焦航空、醫(yī)療和能源業(yè)務。GE數字業(yè)務板塊將與可再生能源、發(fā)電業(yè)務板塊合并成立一家能源公司，該公司預計于2024年上市。GE前CEO（首席執(zhí)行官）杰克·韋爾奇曾為GE提出4項原則：全球化、服務、數字化和質量計劃，伊梅爾特接班后稱“我所能做的最佳工作就是讓四項原則的影響更廣泛、更深入”。2016年3月，伊梅爾特將GE稱為“數字工業(yè)公司”，并堅信工業(yè)互聯網是工業(yè)的未來，提出到2020年，GE將轉型為全球前十大軟件公司。GE在數字化轉型上占有先發(fā)、引領、大規(guī)模等諸多優(yōu)勢，然而10年下來，數字化并未挽救GE的頹勢，從中我們可以得到一些經驗與啟示。
曲折——GE數字化轉型路漫漫
GE歷史上曾有3次進入信息產業(yè)的經歷。第一次是在20世紀60年代，GE嘗試開展大型計算機生產以挑戰(zhàn)IBM（國際商業(yè)機器公司），但最終將業(yè)務賣給霍尼韋爾，退出行業(yè)。第二次是20世紀90年代，GE大舉進入軟件服務業(yè)，連續(xù)收購多家IT（互聯網技術）外包公司，收入曾達到90億美元，但隨著2001年IT泡沫破裂而風光不再，2004年退出。第三次始于2008年金融危機，當時GE股價及金融業(yè)務遭受重創(chuàng)，欠下巨額債務，伊梅爾特提出“退出金融業(yè)、回歸制造業(yè)”，相繼出售了金融、傳媒、家電等產業(yè)，決定帶領GE向“數字化制造業(yè)”轉型，開啟第三次征程。自2011年至今這10年間，GE數字化轉型過程頗為曲折。
起勢：重回軟件行業(yè)（2011年~2013年）
2011年，可以定義為GE數字化戰(zhàn)略元年。GE為提升自有軟件開發(fā)能力，下決心在硅谷設立全球軟件研發(fā)中心，即GE軟件，主攻大數據分析和人工智能。當年10月，GE在全球首次提出“工業(yè)互聯網”概念，核心是將工業(yè)設備與IT融合，基于數據分析提升生產效率和使用率。
2012年，GE軟件將年度主題定為“數字化聚焦和孵化”，提出被廣泛引用的“1%之力”，意指在工業(yè)領域效率哪怕只提升“1%”，都會取得巨大的效益?！?%之力”點燃了諸多企業(yè)和創(chuàng)業(yè)者的“工業(yè)互聯網之夢”。
2013年，GE軟件將年度主題定為“從孵化到實行的轉型之年”，其間發(fā)布最為知名的工業(yè)互聯網平臺品牌“Predix”，意指“預測性”，標志著GE軟件開始從聚焦內部服務需求到探索創(chuàng)造外部價值的轉變。該平臺的戰(zhàn)略愿景是打造一個工業(yè)互聯網領域的“IOS+Apple Store”，成為工業(yè)互聯網的操作系統標準，但最終因“高額投入，回報率太低”而被出售。有分析者認為，面對全世界幾百個行業(yè)數以千萬計的應用場景，該平臺顯得“束手無策”。
蓄勢：平臺化發(fā)展戰(zhàn)略（2014年~2016年）
2014年，GE軟件將年度主題定為“行業(yè)平臺公司”，提出向平臺化企業(yè)轉型。為擴大平臺應用，GE集團開始在各業(yè)務部門設置CDO（首席數字官）職位，以期開辟為客戶提供數字化服務的巨大市場。
2015年，GE軟件將年度主題定為“外部戰(zhàn)略”，GE軟件也變更為“GE數字集團”，從內部的數字化支持部門、成本中心，轉變?yōu)閿底只瘶I(yè)務部門、利潤中心，開始建立銷售數字化服務和平臺服務體制，發(fā)展目標是為客戶提供PaaS（平臺即服務）。GE數字集團確定的2020年GE軟件業(yè)務收入目標是150億美元，而2015年GE各業(yè)務板塊軟件實際收入約為30億美元。
2016年，GE數字集團開始強化平臺公司定位，開啟“買買買”模式，快速收購多家數字化公司，并大舉招聘數字化人才，對數字化轉型的相關研發(fā)投入高達55億美元。
回歸：聚焦服務核心業(yè)務（2017年~至今）
2017年是GE數字化的分水嶺，上半年GE數字集團合并了各事業(yè)部軟件開發(fā)團隊和信息部門，員工人數一度達到2.8萬人。6月份執(zhí)掌GE公司16年的伊梅爾特退休，新CEO弗蘭納里苦于GE數字集團增長幾乎處于停滯狀態(tài)，開始大幅度減緩數字化擴張步伐，以自身核心業(yè)務為主。
2018年10月，GE再次更迭掌門人，宣告弗蘭納里歷時14個月的改革計劃失敗，來自美國丹納赫集團的卡爾普成為GE首位來自外部的CEO。他雖然將GE數字集團的智能平臺分部賣給了美國艾默生，但依然將數字集團保留為GE旗下的重要機構。
2019年，GE數字集團在經歷出售和分拆的風波后，變得更加務實，將行動聚焦在為行業(yè)提供定制解決方案上，并陸續(xù)推出了一系列針對性的軟件工具與解決方案。
當前，GE數字集團定位于智能制造解決方案供應商，為電網供電、智能制造、航空等領域約2萬家客戶提供工業(yè)軟件和服務。2020年，GE數字集團營收超過10億美元，較2017年翻一番。
變革——向組織與文化發(fā)力
與其前兩次進入IT行業(yè)不一樣，GE數字化轉型被寄予厚望，成為GE整體轉型的核心戰(zhàn)略。在兩次進入IT行業(yè)折戟的教訓下，GE對此次數字型轉型給予了全方位的支持，特別是同步推進組織與文化變革。
全面借鑒吸引硅谷文化。GE著名的“數一數二”戰(zhàn)略，核心是通過兼并重組擴大營業(yè)額和市場規(guī)模，提高市值。在經受了2008年金融危機的打擊后，伊梅爾特意識到GE的增長必須來自內生增長，必須依靠自身的創(chuàng)新驅動，傳統的文化不適應數字化轉型的需要。伊梅爾特便親自帶領團隊主動向互聯網公司學習，如請硅谷企業(yè)高管培訓、聘請咨詢顧問為GE導入精益創(chuàng)業(yè)文化等舉措，在內部推行精益創(chuàng)業(yè)、敏捷開發(fā)等應用方法論，推動公司文化“硅谷化”。GE在借鑒外部互聯網企業(yè)文化理念的基礎上，推出了GE版精益創(chuàng)業(yè)方法論，互聯網盛行的“迭代”思維也在GE生根，GE先后選擇了百余個項目進行試點。
內外并舉破解數字化人才瓶頸。前期GE數字化人才招聘十分困難，為快速聚集人才，GE把原有的分散在各業(yè)務部門的相關人才予以集中；后期則加大對外招聘力度，2012年~2015年，GE從外部招聘了5500名數字化人才，僅在2016年一年時間，公司就從外部招聘了2000名數字化人才，同時對原有員工進行數字化培訓，加速員工的輪崗。正是憑借GE雄厚的財力和品牌，GE數字化人才一度快速增長。
建立數字化矩陣式協同機制。為快速推進數字化戰(zhàn)略，GE成立專門的數字集團，并設計了“高度連接”的頂級組織架構，以快速構建數字集團與業(yè)務集團之間的協同，其中最為重要的舉措是設置CDO職位。從組織定位看，GE數字集團面向內部和外部市場，各事業(yè)部門CDO向事業(yè)部CEO及數字集團CEO雙線匯報，構成矩陣式的數字化組織協同關系。
2017年，GE數字集團營收為5億美元，2020年增長至10億美元，與當初制訂的150億美元目標相去甚遠。GE數字化轉型也未能止住其營收和市值下滑的頹勢。2008年GE營業(yè)收入沖高到1825億美元，從此開始一路下滑，到2020年，營業(yè)收入只剩下796億美元，10年間縮減了近1000億美元。在2016年~2020 年6個財年的年報中，僅有2個財年凈利潤為正。2001年5月13日，GE市值沖高到4474億美元，成為當時與微軟、蘋果等并列的幾家全球市值最大的公司，其后市值一路下滑，到2021年11月7日，市值只剩下1175億美元，縮水了近74%。此次拆分，GE也并未將數字集團單列，而是合并進能源集團。
啟示——“戰(zhàn)略必選題”要走對路子
當前，我們不能斷言GE數字化轉型失敗，數字化轉型還是為行業(yè)、為GE帶來了一些革命性變革，但顯然GE投入的海量人力物力沒有取得相應的回報。在國內諸多企業(yè)把數字化作為“戰(zhàn)略必選題”的今天，GE數字化轉型走過的路或許能給我們帶來一定的啟示與借鑒。
第一，數字化是“轉型”不是“轉行”。2021年11月，與GE同期宣布拆分計劃的，還有日本大型工業(yè)集團東芝、美國醫(yī)療器械巨頭強生公司，盡管分拆上市是應對企業(yè)成熟期的一個常規(guī)之舉，但也彰顯出在新一輪以技術變革為核心的產業(yè)升級浪潮中，歸核化、專業(yè)化發(fā)展再度成為企業(yè)競爭力的“基石”。伊梅爾特曾提出：“GE昨天還是一家制造業(yè)公司，一覺醒來已經成為一家軟件和數據公司了！”在一定程度上把GE數字化行動認知為一次“轉行”行動。GE戰(zhàn)略轉型的實踐揭示出，數字化是推動企業(yè)提升專業(yè)領域競爭力的“武器”，是對主業(yè)的深耕、升級、再造，但如果過度夸大數字化的“1%之力”，忽視數字產業(yè)與自身資源、能力的匹配度，極易踏入貿然“轉行”的行列，而使企業(yè)面臨更大風險。可見，圍繞核心業(yè)務開展數字化轉型應是企業(yè)堅守的原則之一。
第二，數字化轉型是“一把手工程”，更是業(yè)務工程。戰(zhàn)略方向模糊、管理和架構混亂、工作不穩(wěn)定以及項目和產品管理糟糕，是被在職或者離職的GE數字集團員工提及最多的一些關鍵詞。從一定程度上看，這些是典型的“一把手工程”用力過猛導致的。在數字化轉型過程中，一把手很重要，但業(yè)務端才是關鍵性推動角色。在這方面，華為數字化轉型提出的“業(yè)務與數字技術雙輪驅動”，回歸業(yè)務、實時感知，為客戶創(chuàng)造價值，是更適合工業(yè)領域數字化轉型的組織模式。數字化轉型只有從“領導需要”變?yōu)椤爸袑有枰?、從“判斷與決策”發(fā)展到“執(zhí)行與建設”，才能行穩(wěn)致遠。
第三，平臺是長出來的，不是生出來的。成功的互聯網平臺大都是后天養(yǎng)成的。GE推崇Predix平臺，把解決行業(yè)普適性問題當作痛點，即便GE擁有雄厚的產業(yè)基礎，最終也不能包打天下。國內諸多工業(yè)互聯網平臺也面臨同樣問題，這些平臺大都集成了海量應用，但難以形成規(guī)?；?、效益化場景?？梢哉f，只有通過深耕切入點，精準獲得有價值的應用場景，并逐步形成規(guī)模效益，才能建立起平臺化應用的模式。
第四，數字化應用更關注個性化需求。工業(yè)領域不同于消費品領域，需求與流程千差萬別，Predix平臺即便擁有海量應用、海量工程師，也難以一一滿足，投入與產出難以有效適配。與GE相反，西門子沒有將主要精力用于打造適用于所有領域的通用系統平臺上，而是深耕專業(yè)領域，致力于為客戶提供定制化服務，因而取得了良好的效益。
第五，數字化轉型是一次長跑，沒有捷徑。工業(yè)領域本身與供應鏈密切相關，工業(yè)數字化轉型是線上與線下兩空間匹配、兩空間升級，穩(wěn)定性、經濟性、復雜性都較消費互聯網難度大得多，門檻要高得多,企業(yè)必須對數字化轉型有充足的認知和準備，特別是致力引領行業(yè)發(fā)展的大企業(yè)數字化轉型要切實做好“長跑”的準備，把長期主義作為數字化轉型戰(zhàn)略的核心路徑。
