本報通訊員 張雷

　　近年來，鞍鋼股份大型總廠深入踐行習近平總書記對鞍鋼“鳳凰涅槃，浴火重生”重要指示精神，積極貫徹落實鞍鋼集團改革三年行動部署和要求，堅持以深化三項制度改革為抓手，持續(xù)深化改革、加強管理，敢于打破“鐵飯碗”、砸爛“大鍋飯”，充分激發(fā)組織活力、前進動力、內(nèi)生動力、創(chuàng)新實力，闖出了一條高質(zhì)量發(fā)展的新路子，推動企業(yè)核心競爭力不斷提升。

　　2022年，該廠在市場復雜多變的情況下異軍突起，創(chuàng)造出優(yōu)異成績——實現(xiàn)降本增效1.04億元，軌梁產(chǎn)線成為行業(yè)新標桿，技術經(jīng)濟指標實現(xiàn)新突破。今年1月—5月份，該廠完成上級企業(yè)下達的利潤指標。

　　“瘦身健體”，煥發(fā)組織活力

　　鞍鋼股份大型總廠成立于2020年4月份，由原大型軋鋼廠和無縫鋼管廠合并而成。兩廠合并后，受到內(nèi)部機構重疊、冗余人員較多、主要產(chǎn)線停產(chǎn)改造以及外部原料上漲等因素影響，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營曾一度陷入困境。該廠黨委多次召開會議統(tǒng)一思想、堅定信念，大刀闊斧推進三項制度改革。該廠按照“集中一貫”與扁平化管理原則，該總廠優(yōu)化管理模式和組織架構，實施“總廠管作業(yè)區(qū)”生產(chǎn)組織模式，減少管理層級；合并型材產(chǎn)線、連軋產(chǎn)線、熱處理作業(yè)區(qū)、新建鋼坯修磨線，組建型材分廠。按照市場化用工原則和鞍鋼股份實施全口徑崗位定員要求，該總廠優(yōu)化崗位設置，引導職工樹立契約精神，營造出“上崗靠競爭”的濃厚氛圍。

　　“雖然現(xiàn)在人員減少了，但是大家之間的配合更默契了，工作效率也提升了一大截?！痹摽倧S一位老師傅感慨道。該總廠的型材分廠通過實行大、中型線為一個團隊的“兩線一班制”柔性用工模式，進一步優(yōu)化人力資源。3年來，通過集約化生產(chǎn)、人員競聘上崗，將不適合崗位要求的人員安置到其他作業(yè)區(qū)域等優(yōu)化方式，該總廠使人力資源配置合理化，隊伍更加精干。此外，該總廠還組建經(jīng)營服務中心，把技術營銷作為重點，配合市場營銷部門做好技術營銷，職能從售后服務向售前延伸?！拔覀兺ㄟ^主動調(diào)研市場、定期走訪重點客戶和戰(zhàn)略客戶等方式，了解客戶個性化要求和市場需求方向。”該中心負責人說，他們將客戶的意見和需求反饋給生產(chǎn)線，為生產(chǎn)系統(tǒng)提高產(chǎn)品質(zhì)量和研發(fā)新產(chǎn)品提供參考，不斷提升客戶滿意度。

　　人盡其才，激發(fā)干事創(chuàng)業(yè)動力

　　人，是改革中的關鍵因素。鞍鋼股份大型總廠通過搭建“上”的平臺、疏通“下”的渠道，推行“人盡其才，才盡其?！钡挠萌酥溃ぐl(fā)干部職工干事創(chuàng)業(yè)的活力。

　　“要是沒有廠子為我搭平臺、壓擔子，我不可能成長得這么快?！痹摽倧S的質(zhì)量檢查站檢測中心點檢組長張毅哲感慨道。作為馬東創(chuàng)新工作室的一員，他憑借多次參與重要技改項目所積累的豐富經(jīng)驗，提升了自身本領，成為一名善于技術創(chuàng)新的工匠型人才，走上了管理崗位。

　　該總廠打通晉升通道，打破身份界限，注重能力和業(yè)績，為有能力、有潛力的職工創(chuàng)造參與競爭的機會，鼓勵生產(chǎn)服務崗位人員通過競聘走上管理崗位。有真本事的人就能有“位子”已成為該總廠上下的共識。

　　強化干部履職盡責考核，建立不勝任退出機制，管理人員“全員起立，雙向選擇”、帶指標競聘上崗。在2022年開展的“雙向選擇”競聘中，該總廠有2名一級、二級經(jīng)理低聘到下一級崗位，管理人員末等調(diào)整比例達到14.29%。該總廠原無縫鋼管廠熱軋作業(yè)區(qū)主管工程師孟凡磊一直扎根在基層，不斷在崗位上創(chuàng)造新業(yè)績。2022年12月份，他憑借突出的實踐能力和扎實的理論基礎走上無縫鋼管廠設備作業(yè)區(qū)黨支部書記崗位，在他的帶領下。該作業(yè)區(qū)在總廠開展的“打贏扭虧增盈攻堅戰(zhàn)”主題實踐活動中，通過改革創(chuàng)新、修舊利廢等系列舉措取得可喜成果。

　　搭建年輕職工成長平臺，讓有能力的年輕職工得到鍛煉、有機會施展才能，激發(fā)年輕職工干事創(chuàng)業(yè)熱情。目前，該總廠一級經(jīng)理崗位中，“85后”占比達25%，劉思洋就是其中一位。憑借出眾的管理能力和過硬的技術本領，劉思洋成功競聘到小型線主任崗位。在他的帶領下，該總廠的小型生產(chǎn)線大力推進合金減量化項目，大幅降低坯料合金成本。今年第一季度，小型線加工成本實現(xiàn)三連降，同比降低129%，通過推行優(yōu)化工藝、提高設備精度等措施，成材率同比提高1.07%，達到行業(yè)領先水平，3月份產(chǎn)量達到該產(chǎn)線歷史最好水平。

　　推進共建共享，激活內(nèi)生動力

　　讓創(chuàng)造價值者體現(xiàn)自身價值，讓創(chuàng)造利潤者共享企業(yè)紅利。

　　開展“管理降本、人人降本、極限降本”活動，實施激勵措施，充分激發(fā)干部職工的內(nèi)生動力。僅在2022年開展的“管理降本、人人降本和極限降本”活動中，該總廠發(fā)放的增效獎勵就達到68萬元。隨著系列降本活動的深入開展，“精打細算、降本增效”的理念在該總廠中深入人心，激勵著職工千方百計尋找降本增效點。

　　實行工資總額承包，提高職工收入，讓職工分享發(fā)展紅利。該總廠的軌梁分廠優(yōu)化組合機床、端部淬火、成品裝車崗位工作界面，實現(xiàn)崗位人員多勞多得。該總廠組合機床職工杜維坤高興地說：“自從實行工資總承包以來，我每天上班的勁頭兒特別足。雖然工作量比以前多，但工資也比以前多了，付出是有回報的。”同時，他發(fā)現(xiàn)身邊工友的精氣神都明顯不一樣了，“干活的時候大家像比賽似的，生怕被落下”。

　　發(fā)揮崗位績效管理的導向作用，強化頂層設計，利用“e考核”平臺建立廠自動考核體系，堅持量化公開，逐層分解，實現(xiàn)崗位績效目視化。該總廠的各分廠和產(chǎn)線也根據(jù)自身特點，采取契約化或業(yè)績考核等多元化的方式，完善分配制度。

　　如軋輥作業(yè)區(qū)突出業(yè)績導向，實施計件工資制，通過“效益聯(lián)動、效率調(diào)節(jié)、水平調(diào)控”激發(fā)職工動力；小型生產(chǎn)線實行市場化分配，將職工績效與產(chǎn)量等指標掛鉤，體現(xiàn)多勞多得，極大地調(diào)動職工生產(chǎn)積極性；軌梁分廠在“e考核”的基礎上開展競賽，并加入換輥時間、開軋調(diào)整時間、小時產(chǎn)能等競爭指標，采取正激勵為主的手段，充分調(diào)動廣大職工的積極性，同崗位績效差距最大可達到3000元。

　　堅持問題導向，推動質(zhì)量成本變革

　　改革，不僅僅是讓體制機制煥發(fā)生機的“良藥”，更是解決問題的“金鑰匙”。

　　以鞍鋼股份大型總廠探傷專家馬東為代表的科技人員，持續(xù)對鋼軌超聲波探傷檢測設備進行改進，實現(xiàn)鋼軌超聲波探傷系統(tǒng)全數(shù)字化，各項技術檢測指標均處于國際領先水平。此外，該總廠自主研發(fā)軌底渦流檢測技術，填補該領域行業(yè)空白，在鞍鋼內(nèi)部實現(xiàn)技術輸出；“邢尚武技能大師工作站”大幅壓縮軌梁產(chǎn)線換型時間，減少換輥后的調(diào)整用坯，提高全線作業(yè)效率……

　　3年來，該總廠強化技術創(chuàng)新，以問題為導向設立課題、揭榜攻關，先后完成萬能軋機“2+1”工藝改造及全萬能工藝開發(fā)、鋼軌殘余應力攻關等15個項目，申報發(fā)明專利8項、實用新型專利9項、專有技術12項。

　　在技術創(chuàng)新的同時，該總廠積極實施系統(tǒng)降本，在全廠范圍內(nèi)建立成本模型，形成總廠、分廠、作業(yè)區(qū)縱向，部門與部門橫向之間的系統(tǒng)聯(lián)動，制訂總廠、分廠、作業(yè)區(qū)3級共400項扭虧增盈措施，項目與績效掛鉤、與干部使用評價掛鉤，確保取得實效。該總廠的軌梁分廠采用加熱爐更換高效換熱器、對爐體內(nèi)壁實施黑體噴涂等改進措施，綜合能耗大幅下降，噸鋼成本降低；小型產(chǎn)線以行業(yè)先進為標桿，重點在提高負差利用率方面下功夫，成材率達到行業(yè)先進水平。

　　惟改革者進，惟創(chuàng)新者強，惟改革創(chuàng)新者勝。鞍鋼股份大型總廠用行動證明改革決心，用業(yè)績印證改革成效。站在發(fā)展的新起點上，該總廠正繼續(xù)深化改革，不斷強身健體，為建設高質(zhì)量發(fā)展新鞍鋼貢獻“大型力量”。

　　《中國冶金報》（2023年08月15日 04版四版）