本報通訊員 邱梅
作為鞍鋼改革的排頭兵，鞍鋼股份鲅魚圈分公司明確了“332”精益管理思路，即“高度、態(tài)度、力度三強(qiáng)化，策劃、管理、執(zhí)行三重視，成績、激勵兩落實”，以“價值再造、智力升級”為核心，圍繞“現(xiàn)場、生產(chǎn)、設(shè)備、成本、班組”5個方面，自2021年9月15日起開始部署精益管理。
截至今年3月末，該公司精益管理工作取得明顯成效。其中，在精益現(xiàn)場方面：該公司消除現(xiàn)場精益改善項目 391 項，完成率100%，削弱或消除危險源26個，清理整頓現(xiàn)場不使用的物品54.5噸，完善500多個目視標(biāo)識。在精益生產(chǎn)方面：該公司完成精益指標(biāo)59個，完成率95%。完成精益項目82個，完成率96.55%，其中制定熱軋核心崗位質(zhì)量控制關(guān)鍵指標(biāo)7個，建立崗位作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)精益模式，提高作業(yè)效率30%，繪制工序價值流程圖4處。在精益設(shè)備方面：該公司創(chuàng)建檢修模型提效6%，優(yōu)化工藝布局提效8%，實施設(shè)備改造提效4.2%。此外，修訂設(shè)備點檢標(biāo)準(zhǔn)110項，點檢效率提升26%。質(zhì)檢計量中心將AI技能應(yīng)用到鋼鐵領(lǐng)域，智能鋸切技術(shù)實現(xiàn)國內(nèi)領(lǐng)先，提效60%。在精益成本方面：該公司固化降本工作16項，職工累計收入差別達(dá)到 1000 元以上。精益班組修訂作業(yè)記錄 35 個，賦予班組 7大權(quán)值，落實組織9大任務(wù)，提升作業(yè)效率10%左右。
凝聚共識吹響精益“沖鋒號”
面對新任務(wù)，強(qiáng)化高度。鲅魚圈分公司把精益管理作為提升企業(yè)資源價值的“金鑰匙”，融入到實戰(zhàn)與規(guī)劃中，從頭腦、視角、手腳上實現(xiàn)思想同心、方向同軸、行動同頻，堅定不移地將“管理升級、制造升級、文化升級”作為精益管理工作的靶心。
面對新思想，強(qiáng)化態(tài)度。該公司秉承發(fā)揚(yáng)“兩參一改三結(jié)合”（干部參加勞動、工人參加管理，改革不合理的規(guī)章制度，干部、工人、技術(shù)人員三結(jié)合）的“鞍鋼憲法”精神，全面打開頭腦中的智慧庫，讓企業(yè)的創(chuàng)新動力、創(chuàng)新活力、創(chuàng)新實力競相迸發(fā)，激發(fā)出更強(qiáng)的生命力。
面對新工作，強(qiáng)化力度。該公司建立“三線”標(biāo)準(zhǔn)，打造精益管理工作的ECT（電子不停車收費(fèi)系統(tǒng)），保障了目標(biāo)為直線、效率為閃線、質(zhì)量為命線，將精益管理的精髓全面融合到企業(yè)的每一項工作，全方面、多維度打造該公司精益基地品牌。
拉線編網(wǎng)推進(jìn)精益“攻堅戰(zhàn)”
該公司精益辦深入現(xiàn)場、走訪各級職工，深入思考精益管理工作的意義與目的，從成效追溯起源，制訂了《鲅魚圈鋼鐵分公司第一階段行動方案》，確立了第一階段精益管理工作范圍、目標(biāo)及路徑，扎實穩(wěn)進(jìn)推動落地。
一是打造“成本、效益、服務(wù)精益三角運(yùn)行體”。在保障穩(wěn)定性與聯(lián)動性的同時，該公司以煉鐵區(qū)域為成本運(yùn)行體，以熱軋區(qū)域為效益運(yùn)行體，以質(zhì)檢中心為服務(wù)運(yùn)行體。圍繞“生產(chǎn)、設(shè)備、成本”，該公司建立企業(yè)資源價值“雙紅心”，挖掘出精益管理“主元素”與“微元量”所有功效。
二是還建立“自主、分級、微模”3個落腳點，打造區(qū)域主體。該公司強(qiáng)化自主，實現(xiàn)自我收益；推行多級管控，化整為點，促進(jìn)工作落地；創(chuàng)建微觀單元，點線協(xié)同、落實精益成效。
建章立制搭建精益“保障庫”
該公司以“精益管理應(yīng)精益”為原則，以“強(qiáng)權(quán)+同力”為核心，形成組織權(quán)限無上限、三級人員同效力的精益管理工作新模式。
以健全組織抓落實為主線。該公司堅持“決策、管理、執(zhí)行”為方式的精益性、直線型管理模式，有效縮短管理反射弧，提升管理穿透力，真正讓“開車的安心握方向盤，坐車的全心看文件”。該公司建立領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，重方向與保障；組建組織機(jī)構(gòu)，主策劃與評價；成立推進(jìn)機(jī)構(gòu)，擔(dān)執(zhí)行與落實。
以強(qiáng)化團(tuán)隊建設(shè)、培養(yǎng)優(yōu)秀人才、鍛煉年輕干部為基本點。該公司將精益作為人才培養(yǎng)的孵化池、企業(yè)管理思想的發(fā)源地，從管理、技術(shù)、生產(chǎn)、設(shè)備方面公開選拔骨干8人，年齡平均36歲、工齡平均12年，打造出最佳黃金搭配，奠定了工作基礎(chǔ)。
以建立健全制度體系為重要保證。該公司加強(qiáng)建章立制，確保精益管理全流程的高標(biāo)準(zhǔn)管理。目前，該公司已建立了策劃性制度15個、精益管理激勵評價制度4個、工作推進(jìn)制度12個、宣傳制度1個。
多點開花全員參與“一盤棋”
該公司按“標(biāo)程+循序”原則，建立標(biāo)準(zhǔn)流程線，有功率、有質(zhì)量地推動精益管理工作穩(wěn)步實施。
該公司充分利用專家與自身資源，按“三級、三零”標(biāo)準(zhǔn)，圍繞“現(xiàn)場、生產(chǎn)、設(shè)備、成本、班組”開展精益技能提升，最終達(dá)到“管理明精益、專業(yè)行精益、生產(chǎn)干精益”的目的。截至目前，專家指導(dǎo)57次，培訓(xùn)2400人次，管理技術(shù)占比80%以上；自主培訓(xùn)88次，培訓(xùn)3800人次，技術(shù)生產(chǎn)占比75%以上。
按照PDCA（“P”計劃、策劃，“D”執(zhí)行、實施，“C”檢查、督導(dǎo)，“A”改善、完善）管理方式，該公司從現(xiàn)場、生產(chǎn)、設(shè)備、成本、班組方面查找“阻礙工作效率、污染工作環(huán)境、制約管理效能”的精益改善點進(jìn)行改善：
微標(biāo)筑精模，精益現(xiàn)場。該公司以制度化、常態(tài)化為基礎(chǔ)，以標(biāo)準(zhǔn)化、目視化、數(shù)據(jù)化為手段，在試點區(qū)域推行“樣板房”，用實際彰顯精益，用模板擴(kuò)展精益，最終實現(xiàn)現(xiàn)場安靜、生產(chǎn)健康。
點線編織簍，精益生產(chǎn)。該公司采取“指項拉動、流程驅(qū)動、定位推動”的方式，從指標(biāo)、流程、區(qū)域3個層級點、線、面共進(jìn)，消減不產(chǎn)生效益、導(dǎo)致資源浪費(fèi)的生產(chǎn)動作，進(jìn)一步，提高質(zhì)量及效率，最終實現(xiàn)生產(chǎn)資源全部價值化，做到“高效率、零缺陷、高品質(zhì)”。
演練即實戰(zhàn)，精益設(shè)備。該公司抓住年度檢修、設(shè)備改造、系統(tǒng)升級等契機(jī)，以各單位生產(chǎn)現(xiàn)場為演練場，通過“定點突破、區(qū)域布陣、業(yè)務(wù)演練”將設(shè)備自主保全機(jī)制從頭到尾實施了精益改善，有效提升了設(shè)備穩(wěn)定性及功能性，切實發(fā)揮對品質(zhì)、成本、交期、安全、士氣等方面的有效支撐作用。
創(chuàng)收亦增值，精益成本。該公司按照“循環(huán)自用、自我增值、溢值”原則，利用“e考核”（該公司在借鑒三鋼管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上創(chuàng)建的崗位績效新模式）激勵模式，進(jìn)一步激發(fā)員工價值創(chuàng)造力，通過尋源自用、改造賦值，促進(jìn)資源的內(nèi)循環(huán)、降低外排放，進(jìn)一步壓低資源消耗的底線，抬高資源價值的頂值，真正做到“沙漠的水，飲在最關(guān)鍵的時候；春天的雨，滋潤出最豐厚的收獲”。
微觀多維體，精益班組。該公司以成績指標(biāo)化、行為標(biāo)準(zhǔn)化、作業(yè)程序化、考核數(shù)據(jù)化、管理系統(tǒng)化為目標(biāo)，通過“逆流管理、流程再造”全面推動班組向技能型、創(chuàng)新型、質(zhì)量型、效益型、和諧型方向健康發(fā)展，真正將班組打造為最基礎(chǔ)、最核心的生產(chǎn)、管理、成本單元。
經(jīng)過6個月的精益管理，該分公司在精益指標(biāo)及效益上取得了顯著成效，降本增效近2000萬元以上。同時，固化指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)45項，初步確定優(yōu)秀案例64項、推廣案例21項，選拔精益骨干46人。
《中國冶金報》（2022年4月12日 06版六版）
